マクレガーの理論Xと理論Y

私たちが心理学について考えるとき、私たちは通常、心理学の研究を想像していますが、 臨床的文脈における人間の行動、真実は、この分野が他の複数の分野で機能するということです スコープ; それは衛生的な側面だけに限定されません。

心は、常に、状況や状況において活発であり続ける研究の対象です。 産業心理学でも複数の調査が行われている分野の1つである 仕事と組織の心理学を担当しています. この領域では、 リーダーシップ、権限、基準、および従業員の生産性。

ダグラス・マクレガーを含む、歴史とこの分野で働いてきた著者を通して現れた複数の理論があります。 伝統的なリーダーシップを行使する方法と、 著者： それはマクレガーの理論Xと理論Yについてです. それらが何で構成されているか見てみましょう。

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マクレガーの理論XとY

産業革命と最初の工場の出現から、労働者が彼らの仕事を遂行する方法を管理する必要が生じました。 当時存在し、何世紀にもわたって続いてきた大量の労働搾取が知られており、各従業員が何をしたかを徹底的に管理しています。 管理者によって示された1つ以上の特定のタスクの実行に制限されることに加えて、いくつかの自由を提供します（何をすべきかと何をすべきかの両方に対処します）。 なので）。

また、労働者の状態を改善するために行われた多数の反乱も知られており、それは最終的には組合の創設につながるでしょう。 従業員のパフォーマンスと生産性は常に考慮すべきものでした 管理者にとっては、さまざまな戦略を使用し、その大部分は生産性を促進するための統制、制裁、強制の使用であり、報酬としてのお金です。 しかし、基本的なニーズが満たされていないものを除いて、生産性は過度に向上しませんでした。

科学としての心理学の出現は、この種の状況の分析を可能にし、さまざまな理論が開発されました。 最初の理論はより優れた制御の必要性を考慮し、 主に怠惰な労働者、後に他の流れがこれに反して生じました 信念。

これらの著者の1人、この場合は20世紀から、ダグラス・マクレガーでした。 この著者は、マズローの動機づけ理論と人間の欲求階層説に基づいています やる気と労働生産性の欠如は、基本的なニーズが満たされると、それらを満たすために必要な刺激がやる気を失うという事実によるものであると提案する。 自尊心や自己充足など、当時のほとんどの企業が供給に興味を持っていなかった新しいニーズが生まれています。 このため、従来のビジネス運営の制限に直面して、新しいビジネス運営モードを提案します。 従来のモデルまたは理論Xとは対照的な理論Y。両方のモデルは相互に排他的です。

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理論X

いわゆる理論Xはマクレガーの精緻化であり、そこから これまで過半数を占めていた会社や労働者の理解の仕方を説明しようとする.

この伝統的な見方は、労働者を強制されなければならない受動的な実体と見なします 仕事、仕事をできるだけ少なくする傾向があり、そうする唯一の動機は怠惰な存在です お金を得る。 彼らは、情報が不十分で、変化や対立を管理することができず、野心的ではないと見なされています。 徹底的な管理がなければ、彼らは自分たちの仕事を遂行しません。

この考慮の下で、経営陣は、従業員の受動性を回避するために、リーダーシップ能力を示し、従業員を継続的に管理する必要があります。 労働者の行動は管理され、すべての責任が引き受けられ、限られた任務が与えられます。

したがって、リーダーシップは権威主義的な方法で行使され、それぞれが何をすべきか、そしてどのようにすべきかを指摘します. 規則は厳格で強力な制裁であり、強制と懲罰的措置が従業員の働きを維持するために確立されています。 お金と報酬は、モチベーションの基本要素として使用されます。

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理論Y

理論的には、X McGregorは、産業革命の時から存在していた仕事を理解する伝統的な方法を明確にしています。 しかし、彼は、労働者と会社での彼の役割について異なるビジョンを持った異なる理論から始める必要があると考えています。 この結果が理論Yでした。

この理論は、経営者がその目的を達成するために会社とそのリソースを組織化する責任があるべきであることを示していますが、それは 従業員は、それに押し込まれない限り、受動的ではなく能動的な要素です. モチベーションとチャレンジの価値と重要性が示され、通常は利用されない価値が示され、労働者は最大限の可能性を発揮することができなくなります。 また、各個人が、会社の目的に反映されていないことが多い独自の目的を持っていることも観察されていません。

この意味で、仕事が前述の発展を促進し、労働者が達成できるように組織されなければならないのは会社の経営者です 彼がリンクしていると感じない目的だけでなく、会社の目標を達成する過程で、彼は自分自身を達成することもできます 目標。 彼らの業績が認められると、コミットメントが大きくなることも評価されます。、そして労働者のスキルを適用することは、予期しない組織の問題、または経営陣が有効な解決策を持っていない問題に対する解決策を生み出す可能性があること。

著者が伝統的なまたはXの前に擁護したこの理論は、基本的に 自治と労働者の自制と自治を支持する 装備。 労働者にさまざまなタスクを担当させることにより、仕事を豊かにすることが提案されています そして、彼らが積極的かつ参加型であり、彼ら自身の決定を下し、彼らの仕事にコミットしていると感じることができるように奨励します。 トレーニング、情報の提供、目的と責任の交渉、信頼の風土の生成は、良好な事業運営に不可欠です。

したがって、参加と信頼を可能にするリーダーシップを発揮することが問題になります。 労働者、そこでは仕事が拡大され、豊かになり、個人的な責任があります（たとえば、 責任）と 権威よりも目的の達成に焦点を当てている そして個人的な力。

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理論Yの実装の難しさ

著者自身は、理論Yを達成することが望ましく、客観的であると提案しているが、障害物の存在と ほとんどの企業の運営が理論に支配されていた時代に変化を生み出すことの難しさ クラシック。 たとえば、 管理者は考え方を変え、組織構造とその仕組みの両方を再編成する必要があります、彼らは抵抗する傾向があります。

また、多くの場合、労働者はこの変更に慣れているため、この変更を行うのは難しいかもしれないことを示しています。 彼らは彼らに話し、特定の進め方と管理を要求し、彼らのニーズは仕事以外でのみ満たされると言います。 労働者の可能性は、彼らが受動的な存在であるという経営陣の期待によって制限されてきました 仕事を強いられ、仕事へのモチベーションを大幅に失っている人。

組織心理学は今日何と言っていますか？

時間とともに、 仕事のパラダイムは変化し、労働者はもはや単なる受動的な要素とは見なされていませんでした 多くの分野で。 今日、大多数の企業がどのように自律性を促進しようとしているのか、そしてその積極性が職場で最も要求される価値観の1つになっていることがわかります。

ただし、後の著者は、Yモデルが常に良い結果をもたらすとは限らないことを示しました。 最適な操作の種類は、実行するタスクの種類によって異なります。. いわゆる平衡理論において、伝統的な（X）ビジョンとヒューマニスト（Y）のビジョンの側面を統合しようとする他のモデルが提案されています。

書誌参照：

• マクレガー、D.M。 （1960）。 企業の人間的側面。 ヤーフッドでは、D.L。 （1986）。 行政、政治および人々：マネージャー、従業員および市民のための選択された読書、ニューヨーク：ロングマン出版グループ; 134-144.
• Lussier、R。 N。 ＆Achua、C。 F。 (2008). リーダーシップ。 メキシコ：センゲージラーニング。