პროდუქტიულობის ამაღლება, მუშათა ავტონომიის გაუმჯობესება

კაპიტალისტური მოდელის მსგავსად ახლანდელი, მრავალი მეწარმის ოცნებაა მშრომელთა პროდუქტიულობის გაზრდა ისე, რომ მათმა ორგანიზაციებმა მეტი მოგება მიიღონ. და მიუხედავად იმისა, რომ საბოლოო პასუხი არ არსებობს იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა გაიზარდოს კომპანიის მოგება, ამის გაკეთების გზები ან არსებული ინსტრუმენტები, ერთ-ერთი ბოლო ათწლეულების განმავლობაში დაფუძნებული ბიზნეს სისტემა, რომელიც (და, სამწუხაროდ, ძირითადად, ძირითადად) კონტროლდება მუშებზე (ჯოდარი და ალოსი, 2008).

ამასთან, არსებობს მტკიცებულებები, რომ პროდუქტიულობის გაუმჯობესების გზა, ფაქტობრივად, პირიქითაა: პერსონალის ავტონომიის გაზრდა.

• დაკავშირებული სტატია: "ლიდერობის სახეები: ლიდერის 5 ყველაზე გავრცელებული ტიპი"

კონტროლი და პროდუქტიულობა კომპანიებში

ბევრი ავტორი (მაგ. Peña, 2004) ეთანხმება ამას, როგორც ადამიანები ჩვენ ყოველთვის ვცდილობთ აღმოვფხვრათ დაუცველობა, შევინარჩუნოთ ჩვენი საკუთარი თავი კარგ მდგომარეობაში ან უბრალოდ ვიგრძნობთ ნაკლებად დამოკიდებულებას ჩვენს გარეთ არსებული ფაქტორები, რომლებიც, როგორც წესი, ერთმანეთთან ერწყმის გარემოს და ჩვენის კონტროლს თვითონ. ფსიქოლოგიაში ამას უწოდებენ როგორც კარგად ცნობილ "კონტროლის საჭიროებას". რა თქმა უნდა, კონტროლის განცდა ან, ამ სამუშაო კონტექსტში, კონტროლირებადი, მნიშვნელოვნად მოქმედებს ორგანიზაციის მუშაკის აღქმაზე.

დღეს ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ კომპანიებში კონტროლის დონის ხარისხზე ან მასშტაბზე. დაერთ უკიდურესობაში იქნებოდნენ ძალიან მაკონტროლებელი კომპანიები, რომელშიც მშრომელი ჩვეულებრივ გრძნობს, რომ იგი ვალდებულია არ ჩამოშორდეს ნორმებს და მხოლოდ არის აუცილებლობის გამო (ძირითადად ეკონომიკური) და შემოიფარგლება "ზემოდან" შეკვეთების შესრულებით, სურვილით ან არა

პირიქით, მეორე უკიდურესობაში ვხვდებით იმ კომპანიებს, რომლებიც ტოვებენ და განაწილებენ კონტროლს მუშებზე, ზრდის მათ ავტონომიას (მაგალითად, ისეთ კომპანიებს, როგორიცაა Zappos, Google და Twitter).

ამ ეტაპზე შეიძლება შეიქმნას გარკვეული ძირითადი შენობა, რომელიც უკავშირდება კონტროლის დონეს და პროდუქტიულობას. ცხადი ყოველდღიური მაგალითებიდან, რომლებიც ასახავს ჩვენი დღევანდელი დღის რეალობას, სადაც ვხედავთ, რომ თუკი რამეს გავაკეთებთ, რაც გამომდინარეობს ჩვენ თვითონ ვაკეთებთ ამას ბევრად უფრო ეფექტური მეთოდით, ვიდრე თუ გვიბრძანებენ, თუნდაც ემპირიული კვლევები, რომლებიც უკვე თავის დროზე მიმდინარეობს მათ ეს აჩვენეს ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობა (მენდოზა და სხვები, 2007 წ), სხვა უფრო ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილების ფონზე, ასოცირდება კონტროლის უფრო დიდ განცდასთან ადამიანი (კონტროლის შიდა ლოკუსი), ასევე სამუშაოს შესრულების მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება (ჰოუელი და აოლოო, 1993).

წარმოების პროცესში მთავარია სხვადასხვა ორგანიზაციების აღქმის გზამას შემდეგ, რაც შინაგანი მოტივაცია (პროდუქტიულობის ძირითადი ძრავა) ჩვეულებრივ მცირდება პირველ შემთხვევაში, რომელიც ზემოთ განიხილება ხარისხის მასშტაბით, ანუ რაც უფრო მეტი კონტროლი არსებობს.

სამწუხაროდ, ამ კონსტრუქციის ქვეშ შეიქმნა მსოფლიო და კომპანიების დიდი პროცენტი ჯერ კიდევ აქვთ იერარქიული პირამიდული მოდელი სადაც ლიდერი არის ის, ვინც უფრო მაღალია, მეტი კონტროლი და გადაწყვეტილების მიღების ძალა აქვს. ამ ტიპის კომპანიებში აშკარად ჩანს, რომ მუშები "მუშაობენ" და თავს არ გრძნობენ კომპანიის ღირებულებების მიმართ.

მოტივაციის მნიშვნელობა

ბაზრისა და ადამიანური რესურსების სისტემების ევოლუციასთან ერთად, ეს მოთხოვნილება გამოიკვეთა რომ მომხმარებელს მეტი მნიშვნელობა მიანიჭოს და მეტი ძალა და მოტივაცია მისცეს მასსამუშაოსათვის როგორც სწორი, ასევე კომფორტისთვის (სამუშაოზე გარკვეული ფსიქოსოციალური რისკების აღმოფხვრის გარდა, რაც შეიძლება კომპანიას შეუქმნას პრობლემა)

მაგრამ ის, რაც ასევე ჩანს, არის ის რაც უფრო მეტი ავტონომია ან კონტროლი აქვს მომხმარებელს, მით უფრო პროდუქტიულია ის და ზრდის მათ კუთვნილების გრძნობას, როგორც მრავალი ავტორი თეორიულად გამოთქვამს. უნდა აღინიშნოს დეცი და რაიანი, რომლებმაც 1985 წელს უკვე განმარტეს თვითგამორკვევის თეორიით (TAD), რომ არსებობს სამი ფსიქოლოგიური საჭიროება მათ უნდა დააკმაყოფილონ, რომ პიროვნებებმა და პროფესიონალურად განავითარონ ადამიანები: ავტონომია, კომპეტენციის გრძნობა და ურთიერთობა.

იმისათვის, რომ მნიშვნელოვანი მნიშვნელობა მიენიჭოს მუშაკის მოტივაციას, რომელიც დაკავშირებულია მის პროდუქტიულობასთან, ჩვენ გთავაზობთ უახლეს გამოკითხვას გლობალური სამუშაო ადგილის მდგომარეობა (O'Boyle and Harter, 2013) პრესტიჟული Gallup ფირმისგან, რომელშიც ნათქვამია მსოფლიოში დასაქმებულთა 63%, უმრავლესობა, არამოტივირებულია, და ეს ნიშნავს, რომ ისინი ნაკლებ ძალისხმევას დახარჯავენ ორგანიზაციების მიზნების მისაღწევად. გარდა ამისა, მთლიანობაში 24% აქტიურად არის მოტივირებული, რაც მიუთითებს იმაზე, რომ ისინი უმოტივაციო და არაპროდუქტიული არიან, ისინი მიდრეკილნი არიან უარყოფითი გზით დააინფიცირონ თავიანთი თანამშრომლები.

ინოვაციის გაძლიერება: GAMeeP საქმე

ამასთან, უკვე არსებობს მრავალი წარმატების ისტორია, სადაც ნათქვამია, რომ კომპანია უზრუნველყოფს მუშაკის თვითმართვის ინსტრუმენტებს ან აძლიერებს და აძლიერებს მას. გარდა ამისა, არა მხოლოდ ეკონომიკური რესურსებით, მრავალი თეორიის დაცვით, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტიულობის გაზრდასთან და სამუშაო კმაყოფილებასთან.

აქ შემოდის სამუშაო ცხოვრების ხარისხის სფეროში გამოყენებითი კვლევითი პროექტი, რომელიც დაფინანსებულია სამრეწველო ტექნოლოგიური განვითარების ცენტრის, CDTI- ს მიერ. (2015-2017) კვლევისა და განვითარების პროექტების ფარგლებში და ევროპის რეგიონული განვითარების ფონდის (ERDF) მიერ, რომელიც დაკავშირებულია ERDF ჭკვიანი ზრდის პროგრამასთან 2014-20. პროექტს ჰქვია GAMeeP (თანამშრომელთა გამიჯნული ჩართულობა) და შეიმუშავა კომპარტიამ, მცირე ესპანურმა კომპანიამ.

GAMeeP, მიწის ხაზის შემდეგ, ამაღლებს გუნდური გუნდის მართვის სისტემას რომლის მიზანია სამუშაო ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესება და გუნდებისა და ორგანიზაციების საერთო პროდუქტიულობის გაზრდა გარდა ამისა, ადამიანური რესურსების მართვის გამარტივება, ხოლო კეთილდღეობის განცდის გაზრდა და ვალდებულებების გაზრდა თანამშრომლები.

გამიფიკაციის ძალა

თამაშების კონტექსტში, რაიანის, რიგბის და პრჟბილსკის (2006) მიერ ჩატარებული გამოკვლევის თანახმად, ინდივიდებს თამაში იზიდავს კომპიუტერების (ვიდეო თამაშები, მაგრამ გამაფართოებელი გამიფიკაციისთვის) ნაწილობრივ იმიტომ, რომ ჩვენ ვცდილობთ ავტონომიას, კონკურენციას და ურთიერთმიმართებას თამაშის დროს (ზუსტად სამი ფსიქოლოგიური მოთხოვნილება, რომლებიც ზემოთ აღვნიშნეთ, რომ ადამიანი განვითარდეს ოპტიმალურად).

უკვე შემუშავებულ ვირტუალურ პლატფორმაზე შემუშავებულია ამოცანებისა და წახალისების სისტემა, მუშაკს აქვს ძალა და ავტონომია, რომ შეძლოს არჩევანის გაკეთება და შესრულება, რაც სასურველია თავისუფლად, ყოველთვის დროის მონაკვეთში. კმაყოფილი არა მხოლოდ პლატფორმის შემუშავებით, ჩატარდა გამოძიება (წინასწარი ტესტის მოდელი) იმის დემონსტრირება, თუ როგორ აუმჯობესებს ინოვაციური გამიფიცირებული სისტემა ქცევას მუშები. გაზომული ინდიკატორები იყო ერთი მხრივ: ავტონომია, კომპეტენცია და ურთიერთდამოკიდებულება (სამუშაოს ძირითადი ფსიქოლოგიური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მასშტაბის ესპანური ვერსია); Vargas Téllez and Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) და სხვა, შესრულების ინდიკატორები (ჩართულობა / ვალდებულება, თანამშრომლობა, ეფექტურობა, პროდუქტიულობა).

დასკვნები ძალიან მკაფიო იყო: GAMeeP სისტემის წყალობით, მომხმარებლები უფრო მეტად არიან დაკავებულები, თანამშრომლობენ უფრო მეტად და არიან პროდუქტიულიგარკვეულ კონტექსტში კომპეტენციის დონის ამაღლების გარდა.

• დაკავშირებული სტატია: "Gamification: დასვენების მიღმა თამაშების მიღება"

დასკვნა

ცხრილზე მოცემული მონაცემებისა და წინა კვლევების შედეგად შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ სამყარო ვითარდება და მასთან ერთად კომპანიები და ხელმძღვანელობის სტილები. უფრო მეტიც, ორგანიზაციების მართვის მეთოდების შეცვლით ხალხის ქცევის ცვლილებები ხელჩაკიდებული ხდება. დავალებებზე მეტი კონტროლი, უფრო მოტივირება ან უფრო მოქნილი საათების შესრულება მხოლოდ რამდენიმე ცვლილებაა, რაც აძლიერებს სამუშაოთი კმაყოფილების შეგრძნებას, რომელსაც დღეს ვხედავთ.

ხელმძღვანელობის სტილში და ადამიანური რესურსების ბიზნესის მართვის მოდელებში მოსალოდნელი ცვლილებით, ითვალისწინებს ბაზრის მიმდინარე და სამომავლო საჭიროებებს (განსაკუთრებით გარკვეულ სექტორებში, როგორიცაა გასართობი, ტექნოლოგიები, შინაარსი და ა.შ.).

ამჟამად, მომენტი, როდესაც ინფორმაციის ხანა ხალხის ასაკს და ნიჭს უთმობსგანისაზღვრება, მუშათა მხრიდან, უნარები (შემოქმედებითი ხასიათის) და კომპანიების მხრიდან, ახალი მოდელები მოსწონს GAMeeP კაცობრიობისა და გარკვეული ბიზნეს ღირებულებების გაძლიერების მიზნით, რაც უფრო მეტ კმაყოფილებას იწვევს სამუშაოში და პროდუქტიულობა

ბიბლიოგრაფიული ცნობარი:

• დეცი, ე.ლ. და რაიანი, რ. მ., (1985). შინაგანი მოტივაცია და თვითგამორკვევა ადამიანის ქცევაში. Boston, MA: Springer აშშ.

• დეცი, ე.ლ. და რაიანი, რ.მ. (2000). მიზნების განხორციელების "რა" და "რატომ": ადამიანის საჭიროებები და ქცევის თვითგამორკვევა. ფსიქოლოგიური გამოკვლევა, 11 (4), 227–268.

• ჰოველი, ჯ. მ. და აოლოო, ბ. ჯ. (1993). ტრანსფორმაციული ლიდერობა, ტრანსაქციული ლიდერობა, კონტროლის ადგილი და ინოვაციის მხარდაჭერა: კონსოლიდირებული ბიზნესის ერთეულის საქმიანობის ძირითადი პროგნოზები. გამოყენებითი ფსიქოლოგიის ჟურნალი, 78 (6), 891-902.

• მენდოზა, მ. ᲛᲔ. ა., ორტიზი, ა. მ. ფ. და პარკერი, რ. ჰ. გ. (2007). ტრანსფორმაციული ლიდერობის ორი ათწლეულის კვლევა და განვითარება. კვლევითი ცენტრის ჟურნალი, 7 (27), 25-41.

• ჯოდარი, პ. და ალოსი, რ. (2008). ბიზნეს სტრატეგიები, დასაქმება და შრომითი ურთიერთობები. კავშირის გაზეთი: რეფლექსია და დებატები, 11, 221-241.

• რაიანი, რ. მ., რიგბი, ც. ს. და Przybylski, A. (2006). ვიდეო თამაშების სამოტივაციო მოზიდვა: თვითგამორკვევის თეორიის მიდგომა. მოტივაცია და გრძნობები, 30 (4), 344–360.

• ო'ბოილი, ე. და ჰარტერი, ჯ. (2013). გლობალური სამუშაო ადგილის მდგომარეობა: თანამშრომელთა ჩართულობის შესახებ ინფორმაცია მსოფლიოს ბიზნეს ლიდერებისათვის. ვაშინგტონი

• პენია, მ. დ (2004). კონტროლის საჭიროება: კონცეპტუალური ანალიზი და ექსპერიმენტული წინადადება. კოგნიტურ-ქცევითი თერაპიის ესპანური ესპანური ჟურნალი, 2, 70-91.

• ვარგას თელლეზი, ჯ. რომ და Soto Patiño, J. გ. (2013). ძირითადი საჭიროების დაკმაყოფილების მასშტაბის წინასწარი ვალიდაცია მისი ესპანური ვერსიისთვის. In: XVII საერთაშორისო კონგრესი ადმინისტრაციული მეცნიერებების შესახებ. გვადალახარა მექსიკა.