품질 서클: 무엇이며이 방법의 특성

기업은 점점 더 프로세스를 최적화하는 경향이 있으며 이를 위해 이 목표를 추구하는 다양한 절차가 지속적으로 등장하고 있습니다.

품질 서클이 이에 대한 좋은 예입니다.. 이 기사를 통해 우리는 모든 특성, 수행 방법을 자세히 연구합니다. 그리고 우리가 그것을 사용하기로 결정한다면 그것의 가장 큰 장점이 무엇인지 발견할 것입니다. 조직.

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품질 서클이란 무엇입니까?

품질 서클은 다음을 추구하는 비즈니스 방법론을 말합니다. 서로 다른 문제를 공유하는 작업자 그룹(서클)을 통한 프로세스 최적화 서로 다른 아이디어와 분석에서 이전에 감지된 가장 많은 수의 사고를 해결할 수 있는 솔루션에 도달 끝난.

품질 서클의 구성원이 이러한 합의에 도달하면 다음 단계는 선정된 아이디어를 각 부서장에게 전달하여 신중하게 연구할 수 있도록 함, 응용 프로그램이 실행 가능한지 확인하고 동의하는 경우 구현하고 해당 응용 프로그램에 대한 리소스 할당 새로운 프로세스가 작동하기 위해 필요한 부서와 그 효과를 최대한 빨리 느낄 수 있습니다. 전에.

품질 서클을 그토록 효과적이고 가치 있게 만드는 것은 회사의 다른 부서에서 온 직원들이 제공하는 정보가 최고라는 점입니다. 손으로 직접 만져보고 일상적으로 스스로 관찰하고 경험하는 문제이므로 제3자 데이터를 기반으로 한 추론이나 추론이 아닙니다. 이러한 방식으로 귀중한 정보를 사용하여 품질 프로세스를 개선할 수 있습니다.

이 방법론은 품질 관리 개선을 위한 새로운 절차의 구현에서 항상 최전선에 있는 국가인 60년대 일본에서 발생했습니다. 이 새로운 방법의 창시자는 사업가이자 화학자인 Kaoru Ishikawa였습니다. 창설 이래로 품질 서클은 동양의 고전적인 문화권을 가진 조직에서 그 효과를 입증하면서 많은 아시아 기업에 이식되는 것을 멈추지 않았습니다.

그러나 그 기원은 매우 다른 문화 지역으로 방법론을 수출할 때 상대적으로 일반적인 문제인 서구 비즈니스 세계에서 성공하지 못했습니다.. 그러나 문제는 이러한 방법을 구현하려는 장소의 특성에 맞게 조정하는 것이기 때문에 솔루션에 문제가 있습니다. 적절한 문화적 적응을 통해 품질 서클은 동양에서와 마찬가지로 서양에서도 효과적입니다.

형질

품질 서클에는 그룹을 조정하고 따라야 할 역학을 설명하는 담당자인 촉진자의 모습이 있습니다. 진행자는 다른 급우들에게 방법론에 대한 적절한 교육을 제공합니다. 모든 구성원은 근무 시간 내에 이러한 회의를 개최하며 일정 규칙적으로 회의를 개최합니다., 모두가 동의한 대로 각 세션에서 분석할 문제의 우선 순위.

퍼실리테이터는 품질 서클의 다른 구성원의 참여를 요청하고 프로세스를 안내하는 역할만 담당하지만, 제안된 내용을 평가하거나 찬성 또는 반대를 선언해서는 안 되며 모든 일에 객관성을 유지해야 합니다. 순간. 충돌 가능성이 있는 상황을 진정시키는 것이 권한 범위 내라면 다른 구성 요소 사이에서 발생할 수 있으므로 회원들에게 계속해서 방법론.

그룹의 규모와 관련하여, 각 품질 서클에는 최소 4명의 참가자가 포함되고 8명을 초과하지 않도록 권장됩니다.. 이는 권장 수치이지만, 전체 수는 회사의 특정 특성에 맞게 조정할 수 있습니다. 귀하가 보유한 부서 또는 더 많은 직원이 있음을 암시하는 특정 사례를 처리하려는 경우 조직.

이 구성원들 중에서 (퍼실리테이터의 모습이 분리되어 있기 때문에), 한 사람을 그룹의 대변인으로 선택해야 합니다. 그는 세션이 끝나면 다른 부서장에게 선택한 조치에 대한 해당 요약을 제공하는 사람이 될 것입니다. 이 문서의 저자는 공동으로 결정되었기 때문에 특정 사람이 아닌 팀 전체에 해당하므로 개별 수준에서 서명이 반영되지 않습니다.

품질 서클은 회사의 필요에 따라 주기적으로 다시 만나지만 매년 최소 한 번은 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 마찬가지로, 다른 문제를 처리하기 위한 다른 독립적인 품질 서클의 생성을 장려할 수 있습니다. 여러 팀이 동시에 보완 작업을 수행하여 다양한 문제를 해결합니다. 더 짧은 시간에 절차를 최적화합니다.

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조직에 이 방법론의 구현

품질 서클의 방법론을 구현하려면 먼저 회사 이사회의 승인이 필요합니다. 일단 계획이 제시되면 책임자들은 그것을 지원하고 앞으로 서클의 적절한 기능을 촉진해야 합니다. 회사 리더의 신뢰 없이는 품질 서클이 포함하는 잠재력을 최대한 개발할 수 없습니다..

일단 승인을 받으면 구현 프로그램은 해당 국가의 특성에 맞게 설계되어야 합니다. 회사, 서클의 자발적인 출현을 촉진하는 것은 이 시작을 위한 이상적인 환경이기 때문입니다. 프로그램. 모든 품질 서클은 모든 기능을 제공하는 독립적인 조직의 지원을 받아야 합니다. 공간, 재료 또는 기타 수단의 수준에서 양호한 운영에 필요한 자원 필수.

다음 단계는 다양한 품질 서클에서 진행자를 선택하고 적절한 교육을 제공합니다. 자신에게 맡겨진 업무를 발전시킬 수 있도록. 이 시점에서 회사는 이 방법론의 구현을 모든 근로자에게 공식적으로 전달할 수 있으므로 원하는 모든 사람이 프로세스에 참여할 수 있습니다. 품질 서클을 작동시키는 열쇠 중 하나가 의사 소통이기 때문에 전체 직원이 이러한 상황을 인식하는 것이 중요합니다.

그런 다음 가장 중요한 문제와 프로그램 시작 시 시간을 할애해야 하는 문제를 결정합니다. 너무 야심차게 모든 문제를 동시에 다룰 필요는 없습니다. 우선 순위의 규모를 구축하고 다음 단계로 넘어가기 전에 각 문제를 해결하려고 시도합니다. 수행원. 또한, 성공적으로 시작하는 것이 구현을 향상시키는 열쇠이기 때문에 해결된 첫 번째 문제가 비교적 간단한 솔루션을 갖는 것이 중요합니다.

모든 것이 회사의 첫 번째 품질 서클을 시작할 준비가 되었습니다. 이러한 첫 번째 경우에 근로자가 참여하기를 꺼리는 일이 발생할 수 있습니다., 아마도 제안된 주제 때문일 것입니다. 이 경우 다시 서클 생성을 제안하기 위해 잠시 기다리면 적절할 것입니다. 이번에는 다른 문제를 제안하고, 이 변경이 첫 번째 구성원에게 동기를 부여하기를 바랍니다. 외관.

내용

품질 서클에서 다루어야 하는 주제는 특히 회사 유형과 회사가 속한 부문에 따라 매우 다양합니다. 하나, 여러 회사에 적합한 일반 라인이 있습니다. 방법론을 실행에 옮기기 위한 좋은 지침이 될 수 있습니다. 마찬가지로, 서클 내에서 논의할 주제로 절대 선택해서는 안 되는 여러 가지 문제도 있습니다.

선택될 가능성이 있는 것들의 예로 제공되는 제품이나 서비스의 품질을 높이고 채널을 개선해야 합니다. 회사 커뮤니케이션 및 부서 간 조정, 관료적 프로세스 최소화, 비용 절감, 고객 서비스 제공 보다 만족스럽거나, 환경적 수준(편안함, 청결, 안전)에서 작업 조건을 개선하거나 기한을 어느 정도 단축 가능한.

그러나 우리는 이미 그것을 예상했습니다 보안 서클에서 분석하기에 적합하지 않은 주제가 있습니다.. 예를 들어, 직원의 근무 조건에 대해 논의하거나 팀 또는 다른 사람을 담당하는 직원의 능력에 대해 질문해서는 안 됩니다. 수행 중인 비즈니스 전략을 평가하거나 특정 직원의 해고 또는 승진과 같은 일련의 다른 회사 결정에 대해 언급합니다. 사람들.

참고 문헌:

• 팔롬, F.J. (1991). 품질 서클: 이론 및 실습. 프로덕티카.
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