De vijf waarom-techniek: wat het is en hoe het te gebruiken

Er zijn veel technieken voor probleemoplossing, allemaal erg handig, afhankelijk van het type probleem dat moet worden opgelost.

Onder degenen die de meeste populariteit hebben bereikt dankzij de eenvoud van de toepassing die we hebben de vijf waarom-techniek, een tool waarmee we de oorzaak van een bepaald probleem kunnen vinden door vragen te stellen.

Hoewel het gemakkelijk is om deze techniek toe te passen, vereist het een paar stappen om te volgen, rekening houdend met een paar tips en ook met het beoordelen van de nadelen, iets dat we in de volgende regels zullen zien. Blijf rondhangen voor meer informatie over deze techniek!

• Gerelateerd artikel: "De psychische uitputting tijdens een arbeidsconflict"

Wat is de vijf waarom-techniek?

De vijf waarom-techniek, ook wel de waarom-waarom of waarom-ladder genoemd, is een veelgebruikte strategie bij het oplossen van problemen waarmee de oorzaak van een complex probleem kan worden gevonden of die het product is van een opeenvolging van oorzaken. De toepassing ervan is heel eenvoudig, daarom is het zo populair en wordt het gebruikt in de wereld van het oplossen van problemen.

De ideoloog van deze techniek zou Sakichi Toyoda zijn geweest, een Japanse industrieel en uitvinder die het bedrijf Toyota oprichtte. Toyoda paste deze tool toe voor het oplossen van problemen in de automobielindustrie. Dan zou het de ingenieur Taiichi Ohno zijn, ook van Toyota, die continuïteit en bekendheid zou geven aan deze techniek, waardoor de toepassing ervan populair zou worden.

Het uitgangspunt van de techniek is zo eenvoudig dat we het kunnen samenvatten in de volgende verklaring aan de collega's van deze Japanse fabrikanten: "Kijk naar de productiewinkel zonder vooroordelen en met een lege geest; herhaal 'waarom' vijf keer voor elk nummer ".

Kortom, het is een hulpmiddel voor oorzaak-gevolganalyse, dat werkt door middel van vragen. Met deze strategie is het mogelijk om een ​​probleem te analyseren door de vraag "waarom" te stellen. Zodra het antwoord op dat eerste "waarom" is verkregen, stellen we onszelf dezelfde vraag opnieuw, enzovoort, totdat we ontdekken wat het probleem heeft veroorzaakt dat we zijn gaan oplossen.

Gebruikelijk, er zijn minimaal vijf waaroms nodig om de oorzaak van het probleem te vinden, daarom krijgt de techniek deze naam. Ondanks wat de naam al zegt, betekent het niet doen van de vijf waaroms niet dat de tool niet wordt gebruikt. gemakshalve, aangezien de vraag moet worden gesteld totdat wordt aangenomen dat de grondoorzaak van het geanalyseerde fenomeen is bereikt, zijn drie redenen voldoende of zeven zijn genoeg.

• Mogelijk bent u geïnteresseerd in: "Kwantitatieve school voor administratie: wat het is en kenmerken"

Hoe de techniek toepassen om problemen op te lossen?

Hoewel het een vrij vrije techniek is, houdt het uitvoeren van een analyse met behulp van de vijf waarom-techniek op de juiste manier in dat rekening wordt gehouden met enkele overwegingen.

Het is noodzakelijk om het management te betrekken bij het proces van de vijf waaroms in het bedrijf. Voor de analyse zelf het is noodzakelijk om te overwegen wie de juiste mensen zijn om een ​​werkgroep mee te vormen. Het is ook raadzaam om een ​​persoon in te schakelen die het proces kan faciliteren, in die zin dat ze geneigd zijn vragen te stellen over een bepaald onderwerp.

Het is essentieel dat het proces van het vinden van de vijf waarom's gebeurt op een vel papier of, nog beter, een schoolbord. Bij volmacht kan het met een computer, maar het is beter om het hele analyseproces te doen met iets waar iedereen tegelijkertijd fysiek aan kan deelnemen. Schrijf het probleem op het bord en zorg ervoor dat iedereen het begrijpt.

Tijdens het proces, Het is erg belangrijk om na te denken over wat de echte oorzaken van het probleem zijn en welke symptomen of effecten ze veroorzaken, zonder ze te verwarren. We moeten niet vergeten dat een symptoom nog steeds een gevolg is van iets, en dat het dat iets is waarvoor een oplossing moet worden gevonden. Daarom is het essentieel om op te letten en de logica van oorzaak-en-gevolgrelaties te volgen.

We moeten ervoor zorgen dat we de oorzaken isoleren die de storingen, problemen of ongemakken hebben veroorzaakt van de situatie waarin we ons bevinden. Hiervoor is het een zeer goede strategie om de zinnen die we hebben opgeworpen, maar omgekeerd te maken, met de uitdrukking "en daarom" of "en daarom". We moeten proberen de vragen zo precies mogelijk te maken.

U mag nooit uitsluitend en uitsluitend menselijke factoren de schuld geven. Er kan sprake zijn geweest van een menselijke fout, onoplettendheid van een werknemer of een probleem dat in handen was van een of meerdere mensen, maar het hele proces moet ook worden geëvalueerd en elk probleem, menselijk of puur toevallig, dat zou kunnen hebben. Deze techniek wordt niet toegepast om verantwoordelijkheid te zoeken, maar om te leren van fouten en te voorkomen dat ze opnieuw worden begaan. Het is noodzakelijk om een ​​sfeer van vertrouwen en oprechtheid te kweken, en beschuldigingen helpen niet om dit te bereiken.

De vraag moet worden gesteld "waarom?" totdat de oorzaak van het probleem is vastgesteld. Het is te zeggen, Als er iets wordt gevonden dat, eenmaal opgelost of geëlimineerd, voorkomt dat de fout opnieuw wordt gemaakt, dan is de techniek volledig toegepast. Het wordt ten zeerste aanbevolen om jezelf deze "waarom?" vanuit het oogpunt van een klant in plaats van vanuit het oogpunt van een werknemer.

• Gerelateerd artikel: "Weerstand tegen organisatieverandering: kenmerken, oorzaken en wat te doen"

Voorbeelden van toepassing van deze techniek

Hoewel het uitgangspunt van deze techniek eenvoudig is, zullen we, om het beter te begrijpen, drie voorbeelden presenteren die: ze laten ons zeker beter begrijpen hoe de strategie van de vijf waaroms werkt en hoe nuttig Wat is het.

1. Toyota geval

Het eerste voorbeeld dat we geven, is een voorbeeld dat Toyota zelf heeft voorgesteld. Een automaat heeft een storing.

• Waarom is de machine kapot gegaan? De zekering is gesprongen door een overbelasting.
• Waarom was het overbelast? De lagers waren niet voldoende gesmeerd.
• Waarom hadden ze niet genoeg smering? De smeerpomp pompte niet genoeg olie rond.
• Waarom circuleerde de pomp niet genoeg olie? De pomp was verstopt met metaalkrullen.
• Waarom was het verstopt met metaalkrullen? Omdat de pomp geen filter heeft.

Dus na deze analyse kunnen we begrijpen dat het vuil in de pomp door het ontbreken van een filter een overbelasting in de zekering veroorzaakte, waardoor de machine kapot ging. In dit concrete voorbeeld kunnen we begrijpen dat: elke oorzaak heeft zijn eigen gevolg, dus handelend op de vijfde waarom het probleem moet worden opgelost.

• Gerelateerd artikel: "De 6 pijlers van Human Resources"

2. Vervanging van personeel

Een klantgegevenssysteem lijkt verouderd:

• Waarom geeft het systeem ons verouderde gegevens? Omdat de analist de bijgewerkte gegevens van de vorige maand niet heeft geüpload.
• Waarom heeft de analist de gegevens van de vorige maand niet geüpload? Omdat niemand hem heeft geleerd hoe hij het moet doen.
• Waarom heeft niemand hem geleerd hoe het moet? Omdat niemand de procedure kent.
• Waarom kent niemand de procedure? Want wie hem wel kende, ging weg en legde het niet uit aan de inkomende arbeider.
• Waarom werd de procedure niet uitgelegd aan de inkomende werknemer? Omdat het niet gedocumenteerd was, evenmin als de mogelijkheid dat de enige die het niet wist, zou vertrekken zonder het aan de nieuwe te laten zien.

Dit probleem, dat aanvankelijk slechts een systeemfout leek, is eigenlijk: een menselijk probleem, waarbij de partijen die verantwoordelijk waren voor het bijwerken van de gegevens niet wisten dat dit hun rol was en niemand heeft hem adequaat geïnformeerd of onderwezen. Evenmin was er een protocol waarin zou worden gespecificeerd wat te doen als de persoon die verantwoordelijk is voor het bijwerken van de gegevens, zou vertrekken.

• Mogelijk bent u geïnteresseerd in: "De 14 beste teambuildingactiviteiten (uitgelegd en gerangschikt)"

3. Lagere verkoop

In een bedrijf zijn ze begonnen lagere verkopen te registreren ...

• Waarom is de omzet gedaald? omdat de verkopers hun maandelijkse doelen niet hebben bereikt.
• Waarom hebben de verkopers hun maandelijkse doelen niet bereikt? omdat ze niet genoeg tijd hebben om zich op hun verkoop te concentreren.
• Waarom hebben ze niet genoeg tijd om zich op hun verkoop te concentreren? omdat de dagelijkse boodschappen niet snel worden opgelost.
• Waarom worden de dagelijkse boodschappen niet snel opgelost? omdat het bedrijf geen tool heeft geïmplementeerd die ze snel en efficiënt oplost.

In dit specifieke geval is te zien dat, omdat het bedrijf geen tools heeft waarmee: om dagelijkse problemen snel op te lossen, het zijn de arbeiders die moeten uitzoeken hoe ze dat moeten doen herstel Ze.

Aangezien veel van deze problemen onbekend of complexer zijn dan uw kennis toelaat, te veel tijd en cognitieve middelen kosten om op te lossen. Als gevolg hiervan hoeven we geen tijd te hebben om ons op verkoop te concentreren en minder te doen.

• Mogelijk bent u geïnteresseerd in: "De 4 soorten bedrijfsorganisatiesystemen"

Voordelen van deze techniek

We kunnen er een paar noemen Voordelen en voordelen van de Five Whys-techniek:

• Hiermee kunt u zich via verschillende paden snel in de aard van het probleem verdiepen.
• Het is een heel gemakkelijke techniek om toe te passen, je hoeft jezelf alleen maar het juiste "waarom" af te vragen en de oorzaak achter elk probleem te achterhalen.
• Het gebruik ervan bevordert teamwork. Idealiter zou het moeten worden toegepast door mensen met verschillende rollen in het bedrijf.
• Het kan worden geïntegreerd met andere probleemoplossende tools, zoals de Ishikawa-analyse of de zes denkhoeden.

En als het belangrijkste voordeel dat opvalt ten opzichte van de anderen, kunnen we dat noemen: handelt in op de oorzaak van het probleem en voorkomt dat het opnieuw optreedt zodra het is gedetecteerd, begrepen en opgelost.

critici

Maar ondanks dat het verschillende voordelen heeft, heeft de vijf waarom-techniek ook enkele nadelen, vooral omdat: sommigen beschouwen het als een te armzalig hulpmiddel om een ​​analyse te maken van wat de oorzaak van een probleem is.

Deze mening werd geuit door Teruyuki Minoura, voormalig algemeen directeur van wereldwijde inkoop bij Toyota, aangezien deze tool niet maakte een analyse mogelijk die diep genoeg was om problemen op te lossen in een wereld die zo complex is als die van de Engineering.

Naast deze kritiek hebben we nog meerdere redenen:

• Onderzoekers hebben de neiging om bij symptomen stil te staan ​​in plaats van dieper te gaan en de oorzaak van het hele probleem te zien.
• Onvermogen om verder te gaan dan de huidige kennis van de onderzoeker. De onderzoeker kan de oorzaken niet vinden omdat hij niet de kennis hoeft te hebben om ze op te sporen.
• Gebrek aan ondersteuning om de onderzoeker te helpen het juiste antwoord te geven op de "waarom"-vragen.

Bovendien zijn de resultaten niet reproduceerbaar. Het bewijs hiervan is het feit dat: verschillende mensen die de vijf waarom-techniek voor hetzelfde probleem gebruiken, kunnen uiteindelijk verschillende oorzaken vinden.

Neiging om een ​​enkele hoofdoorzaak te isoleren en deze op een lineaire manier te zien, in plaats van de mogelijkheid te overwegen dat er meerdere zijn oorzaken die het probleem hebben veroorzaakt en als gevolg van de combinatie van verschillende problemen die een resultaat geven multifactorieel.