Deming Circle: Hva er denne forretningsstrategien?

Innenfor næringslivet er det mange teknikker og strategier å følge for å oppnå suksess og maksimal effektivitet.

En slik ressurs er Deming-sirkelen, en metode som vi vil utforske i denne artikkelen for å forstå dens egenskaper, og hva gjør det til en metode å ta hensyn til for å nå målene som organisasjonen vår setter foreslå.

• Relatert artikkel: "Arbeid og organisasjoners psykologi: et yrke med en fremtid"

Hva er Deming-sirkelen?

Deming-sirkelen, eller Deming-syklusen, er en forretningsstrategi som har som mål å kontinuerlig forbedre seg i alle produktive og organisatoriske prosesser gjennom en firefase sirkulær plan: først, plan, så gjør, så sjekk, og til slutt, handle, for å gå tilbake til den første, og så videre. Det er også kjent som PDCA-syklusen, siden dette er akronymer av de fire fasene på engelsk (plan, do, check, act).

Navnet på Demings sirkel kommer fra skaperen, den amerikanske statistikkprofessoren, Edwards Deming. Imidlertid kan begrepet Deming-Shewart sirkel finnes i noen manualer, siden Edward Demings mentor Walter A. Shewart, var den som utviklet grunnlaget for denne mekanismen, selv om det var studenten som utviklet den i dybde senere, og ble først eksportert til Japan, gjennom hele 1950-tallet. Siste århundre.

Nøkkelen til suksessen til Deming-sirkelen er at Det er et system basert på egenvurdering for å finne styrker og svakheter ved selve organisasjonen, slik at vi kan bevare de sterke og samtidig designe en plan for å forbedre dem vi for øyeblikket er flere i svak, slik at det i hver applikasjonssyklus av programmet skal oppleves en forbedring i forhold til opplevelsen tidligere. Derfor er denne strategien også kjent som spiralen for kontinuerlig forbedring.

• Du kan være interessert i: "William Edwards Deming: biografi om denne statistikeren og konsulenten"

Faser

Vi har allerede avansert at Deming-sirkelen består av fire forskjellige faser, som forekommer syklisk, så i virkeligheten prosessen slutter aldri, siden du alltid kan forbedre deg litt mer, selv om det blir stadig vanskeligere eller forbedringen er mindre, logisk. Vi skal se hver av disse fasene i detalj.

1. Å planlegge

Dette er den innledende fasen av denne prosessen. Det første vi må gjøre er å planlegge, og for dette må vi identifisere alle prosedyrene som vi mener ikke er helt optimale og derfor kan forbedres. Det er også på tide å sette mål som vil lede prosessen, da det vil være det endelige målet vi ønsker å oppnå. På samme måte må vi være tydelige om metodene vi vil følge for å nå det målet vi har satt.

For å identifisere mulige forbedringer vi kan gjøre, kan forskjellige måter følges. En av dem er gjennom forskjellige arbeidsteam. Et annet vil være å finne alternativer til metodikken som brukes for tiden, på jakt etter andre mer effektive. Det vil også være viktig å ta hensyn til både kravene som stilles av våre kunder og våre egne politikken til organisasjonen vår, siden begge enhetene vil markere de røde linjene vi må inne i bevege seg.

I denne fasen er det viktig å bruke noe planleggingsverktøy for å sette en metode som skal følges under produksjonen, i tillegg til å designe prosessene med tanke på kravene vi så. Noen av de mest brukte planleggingsverktøyene i Demings krets er den enkle idédugnadmetoden, metoden Poka-åk (japansk metode for å unngå feil), Gantt-diagrammet (viser prognosen for tid som gjøremål).

Du kan også bruke QFD-metoden eller kvalitetsfunksjonsvisningen, en annen metode som søker å maksimere kvaliteten på det endelige produktet med tanke på en rekke parametere. På samme måte er det også ofte å stole på modal analyse av feil eller effekter, eller FMEA, en annen metodikk som er basert på å finne mulige feil som vi kan begå i prosessen med produksjon. Dette er bare flere eksempler, siden det er mange teknikker som kan brukes.

2. Gjøre

Den neste fasen av Demings sirkel er forutsigbar siden består i å gjennomføre alt vi har planlagt i forrige punkt, så vi ville gå fra teori til praksis. Det er viktig å ta i bruk tiltakene som ble bestemt, verifisere at dette gjøres og samle inn alle dataene til prosedyrene, ettersom de er nødvendige for den senere fasen. Noen ganger er det praktisk å starte med en rekke små endringer, eller i et bestemt område i organisasjonen, for å teste effektiviteten.

Selv om det ville være den mest optimale metoden, siden den lar oss kontrollere om de foreslåtte endringene er i tråd med det vi leter etter og viser en vellykket trend, dette er ikke alltid mulig, og avhengig av kjennetegnene til selskapet vårt, vil vi noen ganger måtte pålegge endringer i det komplette settet med prosedyrer, så vi må tilpasse oss de modifikasjonene som er gjennomførbart. Hvis testen kan gjøres, må den være representativ for å ekstrapolere resultatene.

3. Sjekk

Når endringene vi hadde angitt i begynnelsen, er tatt i bruk, er det på tide å sjekke om de har gjort det genererte resultatene vi hadde forventet, eller hvis vi tvert imot har oppnådd forskjellige, enten verre eller topp. Det er derfor datainnsamlingen som vi pekte på i forrige fase er nødvendig. For å evaluere om resultatene passer til prognosene, kan vi bruke forskjellige verktøy, i henhold til våre behov.

Den enkleste er kontrollisten (den klassiske sjekklisten). Du kan også bruke Ishikawa-diagrammet, eller fishtail, på grunn av formen det genererer. Det er en japansk metode for å grafisk vise analysen av et problem og løsningen. Du kan også velge et korrelasjonsdiagram for å koble noen variabler av prosessene våre med andre. Pareto-diagrammet eller A-B-C-fordelingen brukes også ofte for å fastslå viktigheten av forskjellige elementer.

En annen metode ville være dashbordet eller dashbordet, der forskjellige indikatorer (eller KPI-er, ved navn på engelsk, Key Performance Indicators) vises, så gjøre det visuelt lettere å analysere de forskjellige variablene og dermed kunne bestemme mellom forskjellige alternativer. Som det skjedde i den første fasen, er alt dette noen av de mulige verktøyene vi kan bruke, men husk alltid at det er flere, og at vi må velge den som passer best for oss behov.

4. Handling

Vi har allerede utarbeidet en plan, vi har gjennomført den og vi har verifisert dens effektivitet. Det ville være en siste fase for å lukke Demings krets, og dette er ingen ringere enn å handle. Dette betyr at når endringene er på plass og resultatene er analysert, de som vi har bekreftet for å være effektive, bør settes, og ta hensyn til de som ikke har vært så vellykkede som vi håpet mot den neste syklusen i Deming-sirkelen, ettersom vi allerede har sett at det som søkes er kontinuerlig forbedring.

Andre forfattere refererer til dette som justeringsfasen, og det er det vi faktisk må gjøre på dette punktet justere strategiene vi hadde satt, for å fortsette å optimalisere prosesser og dermed oppnå de beste hver gang resultater. Det viktige er å skille denne fasen fra den andre (do), siden i den fasen ble endringene brukt, og i denne fasen stenges sirkelen etter å ha bekreftet resultatene av nevnte endringer.

For å gjøre forbedringene, vi kan hjelpe oss selv med verktøy som affinitetsdiagrammet, hvis mål er å samle de elementene som har en fellesnevner for å kunne organisere oss på en mer effektiv måte. En annen metode er verdianalysen, som hjelper oss å skille verdien av en bestemt komponent. Vi kan også stole på Kaizen-metoden, en japansk formel som søker forbedring gjennom små endringer. Som alltid er dette bare noen få eksempler, ettersom det er flere alternativer.

Fordel

Takket være Deming-sirkelen kan bransjen som bruker den oppnå en rekke fordeler som gjør valget av denne metoden verdt.

Den første vil henvise til produksjonstider, som generelt bør reduseres, etter å ha forbedret en rekke prosesser i kjeden, som gjør det mulig å oppnå det samme produktet med kortere tid enn før.

Likt, vi ville forbedre kvaliteten ved å eliminere forskjellige feil som forurenset produksjonsprosessen vår.

Den tredje fordelen, lik eller viktigere enn den forrige, er at produksjonskostnadene vil ha blitt redusert, siden Demings sirkel søker å øke effektiviteten i hver syklus vi bruker den, slik at en gang Etter å ha fullført de fire fasene, skal vi kunne generere produktet eller tjenesten vår på en mer lønnsom måte enn kl begynnelse. Dette er alle tvingende grunner til å bestemme seg for å bruke Deming-sirkelen i vårt selskap.

Bibliografiske referanser:

• Gupta, P. (2006). Beyond PDCA-A New Process Management. Kvalitetsfremdrift.
• Johnson, C.N. (2002). Fordelene med PDCA. Kvalitetsfremdrift.
• Sobek II, D.K., Smalley, A. (2011). Forstå A3-tenkning: en kritisk komponent i Toyotas PDCA-styringssystem. CRC Press, Taylor & Francis Group.