Aumente a produtividade, melhore a autonomia do trabalhador

Em um modelo capitalista como o atual, o sonho de muitos empresários é aumentar a produtividade dos trabalhadores para que suas organizações gerem mais lucros. E, embora não haja uma resposta definitiva sobre como aumentar os lucros da empresa, as formas de fazê-lo ou as ferramentas que existem para isso, um dos métodos em que o sistema de negócios tem se baseado nas últimas décadas, tem sido (e, infelizmente, na maior parte é) controle sobre os trabalhadores (Jódar e Alós, 2008).

No entanto, há evidências de que a forma de melhorar a produtividade é, de fato, o oposto: aumentar a autonomia da equipe.

• Artigo relacionado: "Tipos de liderança: os 5 tipos mais comuns de líder"

Controle e produtividade nas empresas

Muitos autores (por exemplo, Peña, 2004) concordam que, como humanos sempre buscamos eliminar as inseguranças, mantenha nossa autoimagem em boas condições ou simplesmente sinta-se menos dependente de fatores fora do nosso controle, que geralmente convergem em uma tendência de controlar o meio ambiente e nós eles mesmos. Em psicologia, isso é chamado de a bem conhecida "necessidade de controle". É claro que a sensação de controle ou, neste contexto de trabalho, de ser controlado, afeta muito a forma como o trabalhador percebe uma organização.

Hoje podemos falar de um grau ou escala no nível de controle nas empresas. EEm um extremo estariam as próprias empresas controladoras, em que o trabalhador normalmente se sente obrigado a não se desviar das normas e apenas está lá por necessidade (principalmente econômica) e é limitado a seguir ordens de "cima", quer ou não.

Ao contrário, no outro extremo encontramos aquelas empresas que deixam e distribuem o controle aos trabalhadores, aumentando sua autonomia (por exemplo, empresas como Zappos, Google e Twitter).

Neste ponto, certas premissas básicas podem ser estabelecidas relacionando o nível de controle e produtividade. A partir dos claros exemplos diários que refletem a realidade do nosso dia a dia, onde vemos que se fazemos algo que surge a partir nós mesmos o fazemos de uma forma muito mais eficiente do que se nos mandassem, mesmo estudos empíricos que já em seus dias eles mostraram que liderança transformacional (Mendoza et al., 2007), em face de outros estilos de liderança mais autoritários, está associada a um maior sentimento de controle por parte do pessoa (locus de controle interno), bem como uma melhoria significativa no desempenho do trabalho (Howell e Avolio, 1993).

A forma como as diferentes organizações percebem é fundamental no processo de produção, desde o motivação intrínseca (principal motor da produtividade) costuma ser diminuída no primeiro caso exposto acima na escala de graus, ou seja, quanto mais controle houver.

Infelizmente, o mundo foi construído sob este construto e uma grande porcentagem de empresas ainda tem um modelo piramidal hierárquico onde quem comanda é quem está acima, tem mais controle e poder de decisão. Neste tipo de empresa, percebe-se claramente que os trabalhadores "trabalham para" e não se sentem comprometidos com os valores da empresa.

A importância da motivação

Com a evolução do mercado e dos sistemas de recursos humanos, a necessidade foi percebida para dar mais valor ao usuário e dar-lhe mais poder e motivação, tanto para o bem como para o conforto no local de trabalho (além de eliminar certos riscos psicossociais do trabalho que poderiam representar um problema para a empresa).

Mas o que também está sendo visto é que quanto mais autonomia ou controle o usuário tiver, mais produtivo será e aumenta seu sentimento de pertencimento, como muitos autores teorizaram. Ressalte-se Deci e Ryan, que em 1985 já explicaram com sua teoria da autodeterminação (TAD) que existem três necessidades psicológicas que Devem estar satisfeitos para que os indivíduos se desenvolvam pessoal e profissionalmente: autonomia, sentimento de competência e relacionamento.

Para dar a importância que merece à motivação do trabalhador atrelada à sua produtividade, trazemos a última pesquisa Estado do local de trabalho global (O'Boyle e Harter, 2013) da prestigiosa empresa Gallup, afirmando que 63% dos funcionários em todo o mundo, a maioria, são desmotivados, e isso significa que eles despenderão menos esforço para atingir os objetivos das organizações. Além disso, outros 24% do total estão ativamente desmotivados, indicando que, além de desmotivados e improdutivos, tendem a infectar seus colegas de trabalho com a negatividade.

Impulsionando a inovação: o caso GAMeeP

No entanto, já existem inúmeros casos de sucesso onde se afirma que a empresa disponibiliza ferramentas de autogestão ao trabalhador ou o reforça e motiva. além disso, não apenas com recursos econômicos, seguindo as múltiplas teorias relacionadas ao aumento da produtividade e satisfação no trabalho.

É aqui que entra um projecto de investigação aplicada na área da qualidade de vida no trabalho, co-financiado pelo Centro de Desenvolvimento Tecnológico Industrial, CDTI (2015-2017) no âmbito de projetos de investigação e desenvolvimento e pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) ligado ao programa de crescimento inteligente do FEDER 2014-20. O projeto é denominado GAMeeP (Gamified Employee Engagement) e foi desenvolvido pela Compartia, uma pequena empresa espanhola.

GAMeeP, seguindo a linha do enredo, cria um sistema de gestão de equipe gamificado cujo objetivo é melhorar a qualidade de vida no trabalho e aumentar a produtividade geral das equipes e organizações além de simplificar a gestão dos recursos humanos, ao aumentar a sensação de bem-estar e o comprometimento dos funcionários.

O poder da gamificação

No contexto dos jogos, um estudo de Ryan, Rigby e Przybylski (2006) conclui que os indivíduos são atraídos para o jogo através de de computadores (videogames, mas extensíveis para gamificação) em parte porque experimentamos autonomia, competição e inter-relação enquanto joga (precisamente as três necessidades psicológicas mencionadas acima para uma pessoa se desenvolver Otimamente).

Na plataforma virtual já desenvolvida um sistema de tarefas e incentivos foi projetado, dotando o trabalhador de poder e autonomia para poder escolher e realizar as tarefas que se deseja livremente, sempre com uma margem de tempo. Não satisfeito apenas com o desenvolvimento da plataforma, foi realizada uma investigação (modelo pré-pós-teste) para realmente demonstrar como o inovador sistema gamificado melhorou o comportamento de trabalhadores. Os indicadores medidos foram, por um lado: Autonomia, Competência e Inter-relação (versão espanhola da Escala de satisfação das necessidades psicológicas básicas no trabalho; Vargas Téllez e Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) e por outro, indicadores de desempenho (Envolvimento / Compromisso, Colaboração, Eficiência, Produtividade).

As conclusões foram muito claras: graças ao sistema GAMeeP, os usuários estão mais engajados, colaboram mais e são mais produtivos, além de aumentar os níveis de competência em determinados contextos.

• Artigo relacionado: "Gamificação: levando os jogos além do lazer"

Conclusão

Com os dados em cima da mesa e pesquisas anteriores, podemos concluir que o mundo evolui e com ele as empresas e os estilos de liderança. Além disso, com a mudança nos métodos de gestão das organizações mudanças no comportamento das pessoas vêm de mãos dadas. Ter mais controle sobre as tarefas, estar mais motivado ou ter horários mais flexíveis são apenas algumas das mudanças que potencializam a sensação de satisfação no trabalho que vemos hoje.

Com a mudança vista e prevista nos estilos de liderança e modelos de gestão empresarial de recursos humanos, prever as necessidades atuais e futuras do mercado (especialmente em certos setores, como entretenimento, tecnologias, conteúdo, etc.).

Na atualidade, momento em que a era da informação dá lugar à era das pessoas e talentos, são identificados, por parte dos trabalhadores, competências (de carácter criativo) e, por parte das empresas, novos modelos como o GAMeeP para capacitar a humanidade e certos valores de negócios que levam a uma maior satisfação no trabalho e produtividade.

Referências bibliográficas:

• Deci, E.L. e Ryan, R.M., (1985). Motivação intrínseca e autodeterminação no comportamento humano. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. e Ryan, R.M. (2000). O "O quê" e o "Porquê" das perseguições de metas: as necessidades humanas e a autodeterminação do comportamento. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. e Avolio, B. J. (1993). Liderança transformacional, liderança transacional, locus de controle e suporte para a inovação: preditores-chave do desempenho da unidade de negócios consolidada. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. EU. A., Ortiz, A. M. F. e Parker, R. H. C. (2007). Duas décadas de pesquisa e desenvolvimento em Liderança Transformacional. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. e Alós, R. (2008). Estratégias de negócios, emprego e relações de trabalho. Diário da União: reflexão e debate, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. e Przybylski, A. (2006). A atração motivacional dos videogames: uma abordagem da teoria da autodeterminação. Motivation and Emotion, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. e Harter, J. (2013). Situação do local de trabalho global: Insights de engajamento do funcionário para líderes de negócios em todo o mundo. Washington D. C.

• Peña, M. D. (2004). Necessidade de controle: análise conceitual e proposta experimental. Revista Profissional Espanhola de Terapia Cognitivo-Comportamental, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. PARA. e Soto Patiño, J. C. (2013). Validação preliminar da Escala de Satisfação de Necessidades Básicas no Trabalho para sua versão em espanhol. In: XVII CONGRESSO INTERNACIONAL DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS. Guadalajara Mexico.