Cele 5 diferențe dintre grup și echipă

Când vine vorba de a lucra mână în mână cu alte persoane, dinamica care se stabilește între muncitori face diferența. Deși dedicăm același timp, aceleași resurse materiale și un personal cu un nivel de pregătire suficient, faptul de a lucra într-un fel sau altul cu aceste ingrediente cauzează mai mult sau mai puțin Mai puțin.

Vom vedea acum care sunt diferențele dintre grup și echipă, dat fiind faptul că acest tip de implicare și coordonare înseamnă că, cu aceeași cheltuială, productivitatea în companii și organizații este dusă la potențialul maxim sau nu.

• Articol asociat: "Psihologia muncii și a organizației: o profesie pentru viitor: "

Principalele diferențe între grup și echipă

În ceea ce privește lumea muncii și a psihologiei organizaționale, definițiile utilizate despre ce sunt grupurile și echipele sunt diferite. Și nu sunt doar teoretice, ci, așa cum vom vedea, se referă la două tipuri de fenomene care produc rezultate foarte diferite.

1. Viziunea individualistă și viziunea colectivistă

Grupurile sunt, fundamental, grupuri de oameni care împărtășesc un spațiu, un loc și care prezintă un anumit grad de toleranță între ei, ceea ce face posibil să fie ceva stabil.

În contextul companiilor și organizațiilor, un grup este, de asemenea, o piesă funcțională a unui sistem de oameni care produce ceva, indiferent dacă este în scopuri comerciale sau nu. Cu toate acestea, doar pentru că este îndeplinită o funcție utilă nu înseamnă că grupul are un scop comun. În schimb, fiecare persoană are scopul său.

Cu alte cuvinte, acest tip de asociere este guvernat de individualism: oamenii ajung la un acord pentru a atinge un scop pe care deja l-au stabilit a priori individual.

Echipa, pe de altă parte, este mișcată de colectivism, noțiunea că există experiențe care pot fi trăite doar prin unirea și conectarea cu ceilalți și că anumite obiective sunt fundamental de natură colectivă. De exemplu, protecția mediului nu este un obiectiv care poate fi atins în mod obiectiv și, în același mod, o sarcină creativă în care trebuie să lucreze mai mulți artiști.

• S-ar putea să vă intereseze: "Cele mai bune 10 masterate în psihologie organizațională și a resurselor umane"

2. Spirit sau pasivitate proactivă

Echipele se adaptează în timp real la neprevăzute, deoarece toți oamenii care le compun merg la una. Dacă apare o nevoie diferită de cele care defineau locul de muncă, de exemplu, nu este necesar să îi convingem pe ceilalți să se adapteze la această nouă circumstanță; în orice caz, noi propuneri sunt raportate și căutate în comun.

Din acest motiv, în echipe, de fiecare dată când se schimbă modul de lucru și apar noi probleme neprevăzute, acestea sunt raportate imediat, în loc să continue să lucreze din inerție.

Pe de altă parte, în grupuri, mentalitatea duce la o atitudine definită de pasivitate. Din acest motiv, de exemplu, dacă apar modificări neprevăzute, este necesar renegociați cu indivizii care îl compun, deoarece pot rămâne la ideea că nu trebuie să facă nimic mai mult decât ceea ce făcuseră anterior. Orice modificare care apare în modul de lucru este văzută ca o piesă separată în rest, care nu are de ce să sugerăm că este necesar să se ia în considerare schimbările în alte procese direct legate de precedentul.

3. Agilitate sau verticalitate comunicativă

În grupuri, fluxurile de comunicare tind să fie verticale, deoarece sunt limitate la relațiile ierarhice specificate în organigramă; pur și simplu nu este obligatoriu să se stabilească alte rute prin care circulă informațiile.

Pe echipe, pe de altă parte, comunicarea curge și ea mult în mod informal, deși aceste căi de comunicare nu apar în organigramă. Aceasta nu înseamnă că organizația încurajează un amestec între relațiile personale și profesionale, ci mai degrabă că există o mai mare flexibilitate de comunicare.

4. Flexibilitate și rigiditate

În echipe, prioritatea numărul unu este să vă asigurați că echipa se poate adapta la schimbări și poate atinge obiectivele stabilite în mod colectiv și de aceea formalul este supus utilului. Deși pare contradictoriu, de multe ori funcționează mai bine dacă știi să pui deoparte structura rigidă a regulilor stabilite în scris (da, cu acordul tuturor părților implicate).

Pe de altă parte, în grupuri, rigiditatea normelor este folosită nu pentru utilitatea ei, ci ca scuză pentru a nu face față unor situații noi sau a trebui să lucreze mai mult în timpul fazei de adaptare la situațiile în schimbare care ne vin în cale. Cu alte cuvinte, regulile sunt asumate ca o dogmă, lucru care trebuie respectat pentru a evita complicațiile, deși acest lucru, Paradoxal, poate duce la anumite probleme cauzate de lipsa adaptării la schimbare devenind cronică și generând disconfort total evitabil.

5. Potențial de oportunitate sau orbire față de aceasta

Echipele sunt întotdeauna mult mai abile în detectarea oportunităților ascunse, deoarece fluxurile de comunicare și propunerea de idei care „încalcă regulile” nu sunt penalizate.

Pe de altă parte, în grupuri, simpla idee de a întoarce direcția a ceea ce se făcea provoacă respingere, și aveți nevoie de o scuză foarte bună pentru ceva la fel de simplu precum propunerea de noi strategii sau interese de grup. Aceasta înseamnă că, chiar dacă se simte o oportunitate, nu depășiți niciodată această fază și nici nu puneți în valoare această posibilitate și, desigur, nu întreprindeți noi misiuni. În multe ocazii, persoana care a venit cu ideea nici măcar nu o comunică unui coleg de serviciu.

Referințe bibliografice:

• Etkin, J. (2000). Politică, guvernare și management al organizațiilor, Buenos Aires, Editorial Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). Strategia talentului, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivația în companie - Modele și strategii Editorial Gestión 2000.