Frederik W. Taylor: biografi om denne ingeniør og forsker

Frederik W. Taylor har været en nøglefigur i udviklingen af ​​moderne industri, i særdeleshed, og organisationer generelt.

Denne amerikanske ingeniør og opfinder betragtes som faderen til videnskabelig ledelse, og hans bidrag har gjort industrien sektoren så produktiv som den er i dag, bevæger sig fra håndværk til masseproduktion, hvilket skaber den moderne kultur af forbrug.

Dernæst vil vi opdage denne forskers liv igennem en biografi om Frederick W. Taylor, og vi vil kende deres vigtigste bidrag til industriel produktion og arbejdsledelse.

• Relateret artikel: "Arbejds- og organisationers psykologi: en profession med en fremtid"

Kort biografi om Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor blev født den 20. marts 1856 i Germantown, Pennsylvania., USA. Han voksede op i en familie med en god økonomisk stilling, hvilket bidrog væsentligt til hans uddannelse, idet han havde adgang til universitetsstudier.

Ungdom og synsproblemer

Frederik W. Taylor begyndte sine jurastudier ved Phillips Exeter Academy i New Hampshire, dog senere

blev optaget på Harvard University. Dette kunne have været starten på en fremgangsrig karriere som lovmand, men desværre gav livet ham et enormt tilbageslag.

Allerede fra ungdomsårene viste symptomer på en sygdom, der påvirkede hans syn, hvilket forværredes, da han var på Harvard, og han måtte forlade sin uddannelse halvvejs. Derudover var denne sjældne sygdom ledsaget af fysiske problemer, som gjorde, at han fik en svag krop, der gjorde det umuligt for ham at deltage i sportsaktiviteter, som hans ledsagere.

Men på trods af disse problemer begyndte Taylor, langt fra at blive bitter, at reflektere over det, og hvordan det kunne forbedres. den fysiske reaktion fra atleter, der bruger instrumenter og værktøjer, der allerede eksisterede, eller i det mindste ved at bruge en eller anden metode palliativ. Disse første refleksioner ville være fundamentale i hans måde at tænke på, og forbinde bedre ydeevne og produktivitet med anvendelsen af ​​visse strategier.

Karrierevej

Heldigvis kom Taylor i 1875 over sine synsproblemer.. På dette tidspunkt trådte han ind som arbejder i et industrielt stålfirma i Philadelphia. Nogle år senere, i 1878, arbejdede han for Midvale Steel Company i Utah, hvor han hurtigt steg gennem graderne og havde flere arbejdsopgaver: maskinmester, gruppeleder, værkfører, mestermester og tegnestuedirektør frem til ingeniørstillingen chef.

I 1881, kun 25 år gammel, fik Frederick W. Taylor begyndte at introducere ideen om "tidsstudie" hos Midvale Steel Company. Allerede fra en meget ung alder var han kendetegnet ved at være en yderst observant og omhyggelig person og være i virksomheden, dedikerede sig til at observere, hvordan de operatører, der var ansvarlige for at skære materialet, arbejdede metal.

Taylor koncentreret sig om at være opmærksom på, hvordan arbejderne udførte hele processen, idet de lagde mærke til hvert trin, der fulgte, hvor simpelt og banalt det end kan virke. Ud fra sin observation opfattede han ideen om at opdele arbejde i enklere trin for at analysere dem mere grundigt. For ham var det essentielt, at disse trin havde en specifik og streng udførelsestid, godt timet.

Den videnskabelige organisering af arbejdet

Han arbejdede stadig hos Midvale Steel Company, og i 1883 opnåede Taylor sin maskiningeniørgrad fra Stevens Institute of Technology. Han skal krediteres for at have opnået den grad, da han studerede hver nat og om dagen gik til sit job i virksomheden. På den måde fik han stillingen som maskinchef i virksomheden, og fra da af tegnede og byggede han et nyt maskinværksted for at øge produktiviteten.

Takket være hans indsigt i tæt observation på arbejdet, Taylor bidrog til fremkomsten af ​​en ny arbejdsopfattelse: arbejdets videnskabelige organisering. Taylor havde til hensigt at undersøge denne idé yderligere og besluttede at sige sit job op hos Midvale Steel Company og sluttede sig til Manufacturing Investment Company, hvor han arbejdede i tre år og ville udvikle en ny tilgang til ingeniørarbejde mere rettet mod rådgivning ledelsen.

Hans innovative vision om arbejde åbnede mange jobmuligheder, og takket være dette åbnede Frederick W. Taylor havde mulighed for at deltage i forskellige forretningsprojekter. Det sidste firma, han var involveret i, var Bethlehem Steel Corporation, hvor han fortsatte med at udvikle sig innovative processer til at optimere, i dette tilfælde, processer relateret til arbejde med støbejern og lave paller

• Du kan være interesseret i: "McGregors teori X og teori Y"

Pensionering, sidste år og død

I en alder af 45 år fik Frederick W. Taylor besluttede at trække sig tilbage fra arbejdspladsen, selvom han fortsatte med at tilbyde foredrag for at udbrede sine principper for videnskabelig arbejdsadministration. Ved at udnytte denne pensionering tilbragte han tid sammen med sin kone Louise M. Spooner og hendes tre adopterede børn, bosat i Philadelphia mellem 1904 og 1914.

I løbet af dette årti Taylor modtaget flere priser for sin idé om tidsstyring i industriel produktion. I 1906 udnævnte American Society of Mechanical Engineers ham til sin præsident, og samme år, modtog en æresdoktorgrad på det naturvidenskabelige område fra University of Pennsylvania. I 1912 optrådte han for en særlig komité af Kongressen i USA for at afsløre egenskaberne ved det maskinstyringssystem, han havde skabt.

Frederik W. Taylor døde den 21. marts 1915 i Philadelphia i en alder af 59 dagen før. Han var en hårdtarbejdende og var altid interesseret i at offentliggøre sit system for videnskabelig organisering af arbejdet ved at præsentere det på forskellige institutter og universiteter.

Videnskabelig ledelsesteori

Det største bidrag fra Frederick W. Taylor til området industriteknik er hans videnskabelige ledelsesteori. Dette er baseret på generering et system, hvor medarbejder og arbejdsgiver er i stand til at modtage så mange fordele som muligt. For at opnå dette er det nødvendigt for administrationen at uddanne sine medarbejdere tilstrækkeligt så dens ydeevne bliver bedre og bedre, hvilket øger kvaliteten, effektiviteten og produktion.

Taylor mente, at hver arbejdstager havde deres egne evner, som skulle tages i betragtning, når de beordrede dem til at udføre en bestemt opgave. Ydermere, gennem konstant træning, kan disse færdigheder, som de allerede er gode til, grundlæggende kan forbedres på en sådan måde, at de perfektioneres og produktionen øges som følge af det.

På Taylors tid var den mest almindelige opfattelse, at medarbejderes og chefers mål ikke kunne falde sammen. Taylor argumenterer dog for, at dette ikke burde være tilfældet, da det er muligt at rette begge grupper mod det samme fælles mål, som er større og mere effektiv produktivitet.

• Du kan være interesseret i: "Incitamenter: egenskaber, typer og anvendelse på arbejdspladsen"

Vigtigste systemfejl

For Taylor var der en række fejl, som var udbredt i industrien i det 19. århundrede, og som skulle rettes, hvis der skulle opnås større produktivitet. Blandt de vigtigste finder vi:

1. Dårlig ledelse

Industriadministrationerne klarede sig dårligt på grund af deres dårlige ledelse. Der var nedetider mellem de opgaver, som medarbejderne udførte, med lavere produktivitet og lidt brug af tid.

2. Metoder, der skabte udmattelse

Mange af de metoder, der stadig blev brugt i industrien, viste sig at være til meget lidt nytte. Arbejderen investerede mange kræfter, men systemet var ineffektivt, hvilket får den indsats til at ende med at blive skrottet.

3. Ledelsen var uvidende om deres virksomheds processer

Det var ekstremt almindeligt, at ledelsen ikke var bekendt med deres egen virksomheds processer i håb om, at virksomheden på magisk vis ville komme til at fungere.

Ledelsen anede ikke meget, hvilke opgaver der var udført på fabrikken, og han vidste heller ikke, hvor meget tid hver af de aktiviteter, de udførte, brugte.

4. uensartede metoder

De anvendte arbejdsmetoder på fabrikkerne var ikke ensartede, hvilket gjorde slutprocessen meget ineffektiv. Hver opgave på fabrikken kan være underlagt forskellige standarder, hvilket medfører, at kvaliteten af ​​det endelige produkt er uregelmæssig.

Principper for videnskabelig arbejdsadministration

For Taylor er ideen om videnskabelig arbejdsadministration baseret på fire grundlæggende principper, som er følgende:

1. videnskabelig tilrettelæggelse af arbejdet

Den videnskabelige tilrettelæggelse af arbejdet er et princip, der er direkte forbundet med handlingen hos dem, der er ansvarlige for det administrative arbejde. Det er dem, der skal sørge for, at ineffektive metoder ændres og garantere, at arbejderne overholder de aftalte tider for udførelsen af ​​hver enkelt opgave.

Taylor mente, at administrationen først skal vide det for at overholde dette princip hvad er tidspunkterne forbundet med hver aktivitet, hvilke forsinkelser er involveret, hvorfor de opstår, og hvilke specifikke handlinger udføres af arbejderne i hver opgave.

2. Medarbejdervalg og uddannelse

I modsætning til hvad mange fabrikker lavede på det tidspunkt, var Frederick W. Taylor argumenterede for, at hver arbejdstager skulle vælges ud fra deres specifikke evner og færdigheder. Det var slet ikke hensigtsmæssigt at forvente, at operatøren ved blot at begynde arbejdet ville tilegne sig færdighederne på egen hånd.

Hvis det ønskes at have en høj grad af effektivitet og kvalitet i produktionen, er det nødvendigt at ansætte arbejdere, der har visse grundlæggende færdigheder og får dem til at påtage sig opgaver, som de vil vide forsvare. En arbejder, der føler sig godt tilpas med det, han gør, er en arbejder, der har velvære, hvilket motiverer dem til at udføre den opgave, de har fået tildelt, godt..

Ved at opdele hele produktionsprocessen i enklere og mere specifikke opgaver er det muligt at identificere de ideelle færdigheder for hver af dem. Ved at identificere jobkandidater, der besad sådanne evner, kan de således tildeles opgaver, hvor de de vil præstere tilstrækkeligt, hvilket forhindrer dem i at føle sig frustrerede over usikkerheden ved ikke at vide, om de vil finde ud af det gør.

3. Samarbejde

For at virksomhedens præstationer er som ønsket, skal der være samarbejde mellem arbejdere og ledere. Selvom det er arbejderne, der opererer på systemet fysisk, skal medarbejdere og arbejdsgivere forfølge det samme mål: øget produktion og effektivitet.

Det er derfor Taylor mente, at aflønningen af ​​arbejdere skal være relateret til deres produktionDet vil sige at få løn baseret på den mængde arbejde, du har udført. Velvidende, at jo flere opgaver, der udføres eller producerede produkter, jo mere vil arbejderen tjene, ifølge Taylor, vil han være motiveret og arbejde hårdere for at blive bedre betalt. Dette har også til formål at undgå arbejdssimulering, det vil sige at medarbejderne reducerer deres produktivitet eller slet ikke arbejder.

Ifølge Taylor-mentaliteten, hvis arbejderen er timelønnet, er det mere sandsynligt, at han reducerer sin aktivitet, hvis han ikke er under opsyn. af chefen, begrænser sig til at gøre det mindste for at undgå at blive fyret, strækker pauserne og venter på, at arbejdsdagen slutter. Ved at indføre dette system, hvor du bliver opkrævet for det producerede, vil medarbejderne lede efter måder at opføre sig på den mest effektive måde. vel vidende, at dette er direkte forbundet med at opnå højere indkomst.

Taylor hævder således, at for at opnå samarbejde mellem arbejdere og chefer er det nødvendigt at betale hver operatør for den udførte arbejdsenhed, men derudover en koordinerende gruppe af operatører. Koordinatorerne skal have et indgående kendskab til de aktiviteter, som arbejderne udfører, således at de har moralsk autoritet til at give dem ordrer og kan samtidig træne dem i flere ting om den opgave, de udfører i bestemt.

Formænd skal varetage specifikke områder i produktionskæden for at overtage koordineringen af alle arbejdere og deres opgaver. Gennem sin metodiske og omhyggelige undersøgelse af hele processen, vil det være muligt at perfektionere systemet, opdage kritiske problemer og tildeling af nye opgaver til medarbejdere, der ikke præsterer deres bedste i deres nuværende job job.

4. Arbejdsdeling mellem ledere og arbejdere

Dette sidste princip i Taylor's er virkelig innovativt for sin tid, da det indebærer at det er væsentligt, at arbejdsbyrden mellem ledere og medarbejdere er ensartet. Han mener, at der skal tilstræbes en retfærdig og sammenhængende arbejdsdeling, hvis man ønsker at opnå maksimal effektivitet i alle processer.

Administrationen skal stå for alle de elementer, der har med analyse af situationer at gøre, generere planer, der er knyttet til virksomhedens fremtid udover at søge strategier for at opnå større fordele.

Bidrag af Frederick W. Taylor

Taylor var den første til at foreslå en videnskabelig tilgang til arbejdet. Hans erfaring som både operatør og værkstedsleder gjorde det muligt for ham at forstå det arbejderne var ikke så produktive, som de kunne være, og at virksomhedens præstationer som følge heraf var faldende. Det var også takket være dette, at han forstod, at kun ved at involvere både ledelse og operatører i organisationen ville det være muligt at forbedre dens produktion.

Han var imod, at hver enkelt arbejder tog ansvaret for at producere produktet fra start til slut, det vil sige på traditionel håndværksmæssig måde. For eksempel anså Taylor det ikke for logisk, at alle arbejdere på en skofabrik laver sko, det vil sige klipper sålerne, syr stofferne, maler dem, lakerer dem, laver snørebånd... Det logiske var, at hver arbejder ville lave et stykke, inden for den tid, der krævedes, ville der også være dem, der skulle stå for at sy, sætte stykkerne sammen, lægge dem i kasser og så videre. opgaver.

Den traditionelle måde indebar en masse spild af tid, mens forslaget fra Taylor i form af et samlebånd, hvor hundredvis af enheder kunne fremstilles af det samme produkt på samme tid, indebar lavere omkostninger og højere produktivitet pr tid. At få hver enkelt medarbejder til at udføre en simpel opgave, som de var gode til, strømlinede hele processen i høj grad.

Hermed rejste han behovet for at planlægge arbejde, noget som, selvom det nu om dage er indlysende, dengang slet ikke var almindeligt. Taylor var den første til at tro, at for at skabe et produkt på kortest tid, var det nødvendigt at planlægge trinene at forskellige opgaver skal følges og tildeles hver medarbejder, hvilket gør dem alle ansvarlige for produktet endelig.

Han introducerede også ideen om personaleudvælgelse, noget der er essentielt i nutidens personaleafdelinger. Det var ikke muligt at forvente, at alle medarbejdere i en virksomhed vidste, hvordan de skulle gøre alt, eller at de havde samme præstation. De skulle udvælges og placeres til at udføre opgaver, hvor de allerede havde en vis ledelse eller at de er gode til at motivere sig selv og dermed have større produktivitet og effektivitet.

Når det var muligt, talte Taylor for, at arbejdere konstant skulle uddannes, uanset hvor gode de var til en bestemt opgave. Formålet med dette var at forbedre produktionen og være i stand til at genanvende arbejdere så meget som muligt. Det bedste, både medarbejdere og ledere kunne gøre, var at få træning i opgaver specifik for at være attraktiv for virksomheder, noget der er væsentligt i arbejdsfilosofien nuværende.

Frederik W. Taylor bidrog til en større rolle for administratorer. Før var det normale, at de næsten ikke kunne gøre noget, og hele ansvaret for den industrielle proces faldt i hænderne på operatørerne. Men med ideerne om planlægning af aktiviteterne, kontrol med arbejdet og udvælgelsen af personale som måder at øge produktionen, ledere havde større vægt i virksomheder. Dette ville være kimen til skabelsen af ​​industriel teknik som en videnskabelig disciplin.

Bibliografiske referencer

• Turan, H. (2015). Taylors videnskabelige ledelsesprincipper: Nutidige problemer i personaleudvælgelsesperioden. Journal of Economics, Business and Management. 3 (11). 1102-1105..
• Uddin, N. (2015). Udvikling af moderne ledelse gennem Taylorisme: En justering af videnskabelig ledelse, der omfatter adfærdsvidenskab. Proceeds Computer Science 62.578 – 584.
• Wren, D. (2011). Hundredåret for Frederick W. Taylor's Principles of Scientific Management: A Retrospective Commentary. Journal of Business and Management. 17 (1).. 11-22.