Paranna tuottavuutta, paranna työntekijöiden itsenäisyyttä

Nykyisen kaltaisessa kapitalistisessa mallissa monien yrittäjien unelma on lisätä työntekijöiden tuottavuutta jotta heidän organisaationsa tuottavat enemmän voittoja. Ja vaikka ei ole olemassa lopullista vastausta yrityksen voiton kasvattamiseen, tapoihin tehdä sitä tai olemassa oleviin työkaluihin, yksi menetelmät, joihin liiketoimintajärjestelmä on perustunut viime vuosikymmeninä, ovat olleet (ja valitettavasti enimmäkseen) työntekijöiden (Jódar ja Alós, 2008).

On kuitenkin todisteita siitä, että tapa parantaa tuottavuutta on itse asiassa päinvastainen: parantaa henkilöstön itsenäisyyttä.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Johtamisen tyypit: Viisi yleisintä johtajatyyppiä"

Hallinta ja tuottavuus yrityksissä

Monet kirjoittajat (esim. Peña, 2004) ovat yhtä mieltä ihmisistä pyrimme aina poistamaan epävarmuuden, pidämme itsekuvamme hyvässä kunnossa tai tunnemme itsemme vähemmän riippuvaiseksi tekijät ulkopuolella meitä, jotka yleensä yhdistyvät taipumus hallita ympäristöä ja me itse. Tätä psykologiassa kutsutaan tunnetuksi "valvonnan tarpeeksi". Tietysti kontrollin tunne tai tässä työsuhteessa kontrolloitavuus vaikuttaa suuresti siihen, miten työntekijä kokee organisaation.

Nykyään voimme puhua tutkinnosta tai asteikosta yritysten valvonnan tasolla. JAYhdessä ääripäässä olisivat ne hyvin kontrolloivat yritykset, jossa työntekijä kokee yleensä olevan velvollinen olemaan poikkeamatta vain normeista onko se välttämättömyydestä (lähinnä taloudellisesta syystä) ja rajoittuu "ylhäältä", puutteesta tai ei.

Päinvastoin, toisessa ääripäässä löydämme yritykset, jotka jättävät ja jakavat työntekijöiden hallinnan lisäämällä heidän itsenäisyyttään (esimerkiksi yritykset, kuten Zappos, Google ja Twitter).

Tässä vaiheessa voidaan luoda tietyt perustilat, jotka liittyvät hallinnan tasoon ja tuottavuuteen. Selkeistä päivittäisistä esimerkeistä, jotka heijastavat päivämme todellisuutta, jossa näemme, että jos teemme jotain, mikä syntyy teemme sen itse paljon tehokkaammin kuin jos tilaamme, jopa empiirisiä tutkimuksia, jotka jo heidän aikanaan he osoittivat sen muutosjohtaminen (Mendoza et ai., 2007), muiden autoritaarisempien johtamistyylien edessä, liittyy suurempaan hallinnan tunteeseen henkilö (sisäinen valvontapaikka) sekä merkittävä parannus työn suorituksessa (Howell ja Avolio, 1993).

Eri organisaatioiden näkemys on avain tuotantoprosessissa, koska sisäinen motivaatio (tuottavuuden päämoottori) vähenee yleensä ensimmäisessä tapauksessa, joka altistetaan edellä asteikolla, eli mitä enemmän hallintaa on.

Valitettavasti maailma on rakennettu tämän rakenteen alla ja suuri osa yrityksistä heillä on edelleen hierarkkinen pyramidimalli jossa johtaja on korkeampi, hänellä on enemmän hallintaa ja valtaa tehdä päätöksiä. Tämän tyyppisessä yrityksessä on selvästi nähtävissä, että työntekijät "työskentelevät" eivätkä tunne olevansa sitoutuneita yrityksen arvoihin.

Motivaation merkitys

Markkinoiden ja henkilöresurssijärjestelmien kehityksen myötä tarve on havaittu antaa käyttäjälle enemmän arvoa ja antaa hänelle enemmän voimaa ja motivaatiotasekä oikeuteen että mukavuuteen työpaikalla (sen lisäksi, että eliminoidaan tietyt työhön liittyvät psykososiaaliset riskit, jotka voivat aiheuttaa yritykselle ongelmia)

Mutta mitä myös nähdään, on se mitä enemmän autonomiaa tai hallintaa käyttäjällä on, sitä tuottavampi se on ja lisää heidän kuulumistuntemustaan, kuten monet kirjoittajat teorioivat. On huomattava, että Deci ja Ryan selittivät jo vuonna 1985 itsemääräämisen teoriallaan, että on olemassa kolme psykologista tarvetta, jotka heidän on oltava tyytyväisiä, jotta yksilöt voivat kehittyä sekä henkilökohtaisesti että ammatillisesti: autonomia, pätevyyden tuntemus ja yhteydenpito.

Tuomme tuoreimman tutkimuksen ansaitsemaan työntekijän tuottavuuteen liittyvän motivaation merkityksen Globaalin työpaikan tila (O'Boyle ja Harter, 2013) arvostetulta Gallup-yritykseltä toteamalla 63% maailman työntekijöistä, suurin osa, on motivoimatta, ja tämä tarkoittaa, että he käyttävät vähemmän vaivaa organisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi vielä 24% kokonaismäärästä on aktiivisesti motivoimatonta, mikä osoittaa, että motivaation ja tuottamattomuuden lisäksi heillä on taipumus tartuttaa työtoverinsa negatiivisuuteen.

Innovaatioiden edistäminen: GAMeeP-tapaus

On kuitenkin jo olemassa lukuisia menestystarinoita, joissa ehdotetaan, että yritys tarjoaa työntekijälle itsehallintatyökaluja tai vahvistaa ja motivoi niitä. lisäksi paitsi taloudellisten resurssien avulla, noudattaen useita tuottavuuden ja työtyytyväisyyden teorioita.

Täällä käynnistyy työelämän laatua koskeva soveltava tutkimushanke, jonka yhteisrahoittaa Teollisen teknologian kehittämiskeskus, CDTI (2015-2017) tutkimus- ja kehityshankkeiden puitteissa ja Euroopan aluekehitysrahaston (EAKR) kautta EAKR: n älykkään kasvun ohjelmaan 2014-20. Projektin nimi on GAMeeP (Gamified Employee Engagement) ja sen on kehittänyt pieni espanjalainen Compartia.

GAMeeP, seuraten juoni linjaa, nostaa pelillistetyn tiiminhallintajärjestelmän jonka tavoitteena on parantaa työelämän laatua ja lisätä tiimien ja organisaatioiden kokonaistuottavuutta lisäksi yksinkertaistetaan henkilöstöjohtamista ja lisätään samalla hyvinvoinnin tunnetta ja sitoutumista työntekijät.

Pelillistämisen voima

Pelien yhteydessä Ryanin, Rigbyn ja Przybylskin (2006) tekemässä tutkimuksessa todetaan, että pelit houkuttelevat ihmisiä tietokoneista (videopeleistä, mutta laajennettavissa pelaamiseen) osittain siksi, että koemme itsenäisyyttä, kilpailua ja keskinäisiä suhteita pelatessa (juuri edellä mainitut kolme psykologista tarvetta henkilön kehittymiseen optimaalisesti).

Jo kehitetyllä virtuaalialustalla Suunniteltu tehtävien ja kannustimien järjestelmä, antamalla työntekijälle valtaa ja itsenäisyyttä pystyä valitsemaan ja suorittamaan haluamansa tehtävät aina ajan kuluessa. Koska tyytyväinen ei ole pelkästään alustan kehitykseen, suoritettiin tutkimus (testin jälkeinen malli) osoittaa todella, kuinka innovatiivinen gamified-järjestelmä paransi käyttäytymistä työntekijöitä. Mitatut indikaattorit olivat toisaalta: autonomia, pätevyys ja keskinäinen suhde (espanjankielinen versio työhön liittyvien psykologisten perustarpeiden asteesta; Vargas Téllez ja Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) ja toisaalta tulosindikaattorit (osallistuminen / sitoutuminen, yhteistyö, tehokkuus, tuottavuus).

Johtopäätökset olivat hyvin selkeät: GAMeeP-järjestelmän ansiosta käyttäjät ovat sitoutuneempia, tekevät enemmän yhteistyötä ja ovat tuottavampia, osaamisen lisäämisen lisäksi tietyissä yhteyksissä.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Gamification: pelien vieminen vapaa-ajan ulkopuolelle"

Päätelmä

Taulukon tietojen ja aikaisemman tutkimuksen perusteella voimme päätellä, että maailma kehittyy ja sen mukana myös yritykset ja johtamistyylit. Lisäksi organisaatioiden johtamistapojen muuttuessa muutokset ihmisten käyttäytymisessä kulkevat käsi kädessä. Tehtävien parempi hallinta, motivoituneisuus tai joustavammat ajat ovat vain muutamia muutoksia, jotka lisäävät nykypäivän työtyytyväisyyttä.

Henkilöresurssien johtamistyylien ja liikkeenjohdon mallien nähdyn ja ennakoidun muutoksen myötä se on nykyisten ja tulevien markkinoiden tarpeita (erityisesti tietyillä aloilla, kuten viihde, tekniikka, sisältö jne.).

Tällä hetkellä, hetki, jolloin tietoaika antaa tien ihmisten ja kykyjen iälle, työntekijät tunnistavat (luovan luonteen) taidot ja yritysten osalta uudet mallit kuten GAMeeP vahvistaa ihmiskuntaa ja tiettyjä liiketoiminnan arvoja, jotka johtavat suurempaan työtyytyväisyyteen ja tuottavuus.

Bibliografiset viitteet:

• Deci, E.L. ja Ryan, R.M., (1985). Sisäinen motivaatio ja itsemäärääminen ihmisen käyttäytymisessä. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. ja Ryan, R.M. (2000). Tavoitteiden tavoitteet: mitä ja miksi: inhimilliset tarpeet ja käyttäytymisen itsemäärääminen. Psykologinen tutkimus, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. ja Avolio, B. J. (1993). Transformation Leadership, Transactionional Leadership, Control Locus and Support for Innovation: Keskeiset ennusteet konsolidoidun liiketoimintayksikön suorituskyvystä. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. ja Parker, R. H. C. (2007). Kahden vuosikymmenen tutkimus- ja kehitystyö muutosjohtamisessa. Tutkimuskeskuksen lehti, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. ja Alós, R. (2008). Liiketoimintastrategiat, työllisyys ja työsuhteet. Unionin virallinen lehti: pohdintaa ja keskustelua, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. ja Przybylski, A. (2006). Videopelien motivaatio: Itsemääräämismenetelmä. Motivaatio ja tunteet, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. ja Harter, J. (2013). Maailmanlaajuisen työpaikan tila: Työntekijöiden sitoutumista koskevia näkemyksiä yritysjohtajille maailmanlaajuisesti. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Hallinnan tarve: käsitteellinen analyysi ja kokeellinen ehdotus. Espanjan ammatillinen lehti kognitiivisesta käyttäytymisterapiasta, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. TO. ja Soto Patiño, J. C. (2013). Ennakkotarkistus perustarpeesta työtyytyväisyyden työssä -asteelle sen espanjankieliselle versiolle. Julkaisussa: XVII KANSAINVÄLINEN KONGRESSI HALLINNOLLISISTA TIETEISTÄ. Guadalajara Meksiko.