Az 5 különbség a csoport és a csapat között

Amikor kéz a kézben kell dolgozni más emberekkel, akkor a dolgozók közötti dinamika a különbség. Bár ugyanazt az időt, ugyanazokat az anyagi erőforrásokat és képzettségű személyzetet szenteljük elég, hogy az a tény, hogy így vagy úgy dolgozunk ezekkel az összetevőkkel, többé -kevésbé okoz Kevésbé.

Most meglátjuk mi a különbség a csoport és a csapat között, tekintettel arra, hogy ez a fajta bevonás és koordináció azt jelenti, hogy azonos költségekkel a vállalatok és szervezetek termelékenységét maximálisan kihasználják, vagy sem.

• Kapcsolódó cikk: "Munka- és szervezetpszichológia: szakma a jövő számára: "

A fő különbségek a csoport és a csapat között

Ami a munka világát és a szervezetpszichológiát illeti, a csoportok és csapatok különböző definíciói eltérőek. És nem csak elméleti jellegűek, de mint látni fogjuk, kétféle jelenségre utalnak, amelyek nagyon eltérő eredményeket hoznak.

1. Individualista és kollektivista látásmód

A csoportok alapvetően olyan emberek csoportjai, akik megosztanak egy teret, egy helyet, és bizonyos fokú toleranciát mutatnak közöttük, ami lehetővé teszi, hogy valami stabil legyen.

A vállalatok és szervezetek kontextusában a csoport az emberek rendszerének funkcionális része is, amely termel valamit, akár kereskedelmi célokra, akár nem. Az azonban, hogy hasznos funkciót hajtanak végre, nem jelenti azt, hogy a csoportnak közös célja van. Ehelyett minden embernek megvan a célja.

Más szóval, az ilyen típusú társulásokat az individualizmus szabályozza: az emberek megállapodnak abban, hogy elérjék azt a célt, amelyet már eleve egyénileg határoztak meg.

A csapatot viszont megmozgatja a kollektivizmus, az a felfogás, hogy vannak olyan élmények, amelyeket csak úgy lehet megélni, ha egyesülünk és összekapcsolódunk másokkal, és bizonyos célok alapvetően kollektív jellegűek. Például a környezet védelme nem objektíven elérhető célkitűzés, és ugyanúgy kreatív feladat, amelyben több művésznek is dolgoznia kell.

• Lehet, hogy érdekel: "A 10 legjobb mesterképzés a szervezeti és emberi erőforrások pszichológiájában"

2. Proaktív szellem vagy passzivitás

A csapatok valós időben alkalmazkodnak az előre nem látottakhoz, mivel az őket összeállító emberek egyhez járnak. Ha más igény merül fel például azok közül, akik a munkát meghatározták, nem szükséges meggyőzni másokat, hogy alkalmazkodjanak ehhez az új körülményhez; Mindenesetre új javaslatokat jelentenek be, és közösen keresik őket.

Emiatt a csapatokban minden alkalommal, amikor a munkamódszer megváltozik és új előre nem látható problémák merülnek fel, azonnal jelentést tesznek, ahelyett, hogy tehetetlenségből folytassák a munkát.

Csoportokban viszont a mentalitás a passzivitás által meghatározott attitűdhöz vezet. Emiatt például, ha váratlan változások jelennek meg, szükséges újra tárgyalni az azt alkotó személyekkel, mivel ragaszkodhatnak ahhoz a gondolathoz, hogy nem kell mást tenniük, mint korábban. A munkamódban bekövetkező bármilyen változás különálló darabként jelenik meg a többiben, amely nem rendelkezik miért utal arra, hogy figyelembe kell venni az előzőhöz közvetlenül kapcsolódó egyéb folyamatokban bekövetkezett változásokat.

3. Kommunikációs mozgékonyság vagy vertikalitás

Csoportokban a kommunikációs folyamatok általában függőlegesek, mivel a szervezeti diagramban meghatározott hierarchikus kapcsolatokra korlátozódnak; egyszerűen nem kötelező más útvonalakat létrehozni, amelyeken keresztül az információ kering.

A csapatokban viszont a kommunikáció is nagyon informálisan folyik, bár ezek a kommunikációs útvonalak nem jelennek meg a szervezeti ábrán. Ez nem azt jelenti, hogy a szervezet ösztönzi a személyes és szakmai kapcsolatok keverését, hanem azt, hogy nagyobb a kommunikációs rugalmasság.

4. Rugalmasság és merevség

A csapatoknál az első számú prioritás annak biztosítása, hogy a csoport alkalmazkodni tudjon a változásokhoz és elérje a közösen kitűzött célokat, és ezért a formális a hasznosnak van alávetve. Bár ellentmondásosnak tűnik, sokszor jobban teljesít, ha tudja, hogyan tegye félre az írásban rögzített szabályok merev szerkezetét (igen, az összes érintett fél egyetértésével).

Csoportokban viszont a normák merevségét nem hasznosságára, hanem ürügyként használják fel hogy elkerüljük az új helyzetekkel való szembesülést, vagy többet kell dolgoznunk az alkalmazkodás fázisában a változó helyzetekhez. Más szóval, a szabályokat dogmának kell tekinteni, amit be kell tartani a komplikációk elkerülése érdekében, bár ez Paradox módon bizonyos problémákhoz vezethet, amelyeket a változásokhoz való alkalmazkodás hiánya okoz, krónikus állapotba kerül, és kellemetlenséget okoz teljesen elkerülhető.

5. Lehetőség a lehetőségre vagy vakságra

A csapatok mindig sokkal ügyesebben fedezik fel a rejtett lehetőségeket, mivel a kommunikációs folyamatok és a „szabályokat megszegő” ötletek javaslata nem büntetendő.

Csoportokban viszont az egyszerű gondolat, hogy elfordítsuk a tett irányát, elutasítást okoz, és nagyon jó ürügyre van szüksége olyan egyszerű dolgokra, mint új stratégiák vagy csoportérdekek javaslata. Ez azt jelenti, hogy még ha megérzik is a lehetőséget, soha ne lépje túl ezt a fázist, és ne értékelje ezt a lehetőséget, és természetesen ne vállaljon új küldetéseket. Az ötletgazda sok esetben nem is közli vele egy munkatársával.

Bibliográfiai hivatkozások:

• Etkin, J. (2000). Politika, kormányzás és szervezetek irányítása, Buenos Aires, Szerkesztőség Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). The Talent Strategy, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motiváció a vállalatban - Modellek és stratégiák Szerkesztői Gestión 2000.