Meningkatkan produktivitas, meningkatkan otonomi pekerja

Dalam model kapitalis seperti saat ini, impian banyak pengusaha adalah meningkatkan produktivitas pekerja sehingga organisasi mereka menghasilkan lebih banyak keuntungan. Dan, meskipun tidak ada jawaban pasti tentang bagaimana meningkatkan keuntungan perusahaan, cara melakukannya atau alat yang ada untuk itu, salah satunya. metode di mana sistem bisnis telah didasarkan dalam beberapa dekade terakhir, telah (dan, sayangnya, sebagian besar) kontrol atas pekerja (Jódar dan Alós, 2008).

Namun, ada bukti bahwa cara meningkatkan produktivitas justru sebaliknya: meningkatkan otonomi staf.

• Artikel terkait: "Jenis Kepemimpinan: 5 jenis pemimpin yang paling umum"

Kontrol dan produktivitas di perusahaan

Banyak penulis (misalnya Peña, 2004) setuju bahwa sebagai manusia kami selalu berusaha untuk menghilangkan rasa tidak aman, menjaga citra diri kita dalam kondisi baik atau hanya merasa kurang bergantung pada faktor di luar kita, yang biasanya menyatu dalam kecenderungan untuk mengendalikan lingkungan dan kita and diri. Ini dalam psikologi disebut sebagai "kebutuhan akan kontrol" yang terkenal. Tentu saja perasaan dikendalikan atau, dalam konteks pekerjaan ini, dikendalikan, sangat mempengaruhi bagaimana seorang pekerja memandang sebuah organisasi.

Hari ini kita dapat berbicara tentang gelar atau skala pada tingkat kontrol di perusahaan. DANPada satu ekstrem akan menjadi perusahaan yang sangat mengendalikan, di mana pekerja biasanya merasa bahwa dia berkewajiban untuk tidak menyimpang dari norma dan hanya apakah ada karena kebutuhan (terutama ekonomi) dan terbatas untuk mengikuti perintah dari "atas", ingin atau tidak.

Sebaliknya, pada ekstrem yang lain kami menemukan perusahaan-perusahaan yang keluar dan mendistribusikan kontrol atas pekerja, meningkatkan otonomi mereka (misalnya, perusahaan seperti Zappos, Google dan Twitter).

Pada titik ini, premis dasar tertentu dapat ditetapkan berkaitan dengan tingkat kontrol dan produktivitas. Dari contoh sehari-hari yang jelas yang mencerminkan realitas kita sehari-hari, di mana kita melihat bahwa jika kita melakukan sesuatu yang muncul dari kita melakukannya sendiri dengan cara yang jauh lebih efisien daripada jika kita diperintahkan, bahkan studi empiris yang sudah ada di zamannya mereka menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional (Mendoza dkk., 2007), dalam menghadapi gaya kepemimpinan lain yang lebih otoriter, diasosiasikan dengan perasaan kontrol yang lebih besar dari pihak orang (lokus kendali internal), serta peningkatan yang signifikan dalam kinerja pekerjaan (Howell dan Avolio, 1993).

Cara organisasi yang berbeda memandang adalah kunci dalam proses produksi, sejak motivasi intrinsik (mesin utama untuk produktivitas) biasanya berkurang dalam kasus pertama yang dipaparkan di atas dalam skala derajat, yaitu, semakin banyak kendali yang ada.

Sayangnya dunia telah dibangun di bawah konstruksi ini dan sebagian besar perusahaan masih memiliki model piramida hierarkis dimana pemimpin adalah orang yang lebih tinggi, memiliki kontrol lebih dan kekuatan untuk mengambil keputusan. Dalam perusahaan jenis ini terlihat jelas bahwa para pekerja “bekerja untuk” dan tidak merasa terikat dengan nilai-nilai perusahaan.

Pentingnya motivasi

Dengan evolusi pasar dan sistem sumber daya manusia, kebutuhan telah terlihat untuk memberi nilai lebih kepada pengguna dan memberinya lebih banyak kekuatan dan motivasi, baik untuk hak dan kenyamanan di tempat kerja (selain menghilangkan risiko psikososial tertentu di tempat kerja yang dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan)

Tapi yang juga terlihat adalah semakin banyak otonomi atau kontrol yang dimiliki pengguna, semakin produktif itu dan meningkatkan rasa memiliki mereka, seperti yang diteorikan oleh banyak penulis. Perlu dicatat Deci dan Ryan, yang pada tahun 1985 telah menjelaskan dengan teori penentuan nasib sendiri (TAD) mereka bahwa ada tiga kebutuhan psikologis yang mereka harus dipuaskan agar individu dapat berkembang baik secara pribadi maupun profesional: otonomi, merasa kompeten, dan berhubungan.

Untuk memberikan pentingnya motivasi pekerja terkait dengan produktivitasnya, kami menghadirkan survei terbaru we Keadaan Tempat Kerja Global (O'Boyle dan Harter, 2013) dari perusahaan Gallup yang bergengsi, menyatakan bahwa 63% karyawan di seluruh dunia, mayoritas, tidak termotivasi, dan ini berarti bahwa mereka akan menghabiskan lebih sedikit upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Lebih lanjut, 24% lainnya dari total tidak termotivasi secara aktif, menunjukkan bahwa selain tidak termotivasi dan tidak produktif, mereka cenderung menularkan hal-hal negatif kepada rekan kerja mereka.

Meningkatkan inovasi: kasing GAMeeP

Namun, sudah ada banyak kisah sukses di mana disarankan agar perusahaan memberi pekerja alat manajemen diri atau memperkuat dan memotivasi mereka. Selain itu tidak hanya dengan sumber daya ekonomi, mengikuti berbagai teori yang terkait dengan peningkatan produktivitas dan kepuasan kerja.

Di sinilah proyek penelitian terapan di bidang kualitas kehidupan kerja masuk, dibiayai bersama oleh Pusat Pengembangan Teknologi Industri, CDTI (2015-2017) dalam kerangka proyek penelitian dan pengembangan dan oleh Dana Pembangunan Regional Eropa (ERDF) terkait dengan program pertumbuhan cerdas ERDF 2014-20. Proyek ini disebut GAMeeP (Gamified Employee Engagement) dan telah dikembangkan oleh Compartia, sebuah perusahaan Spanyol kecil.

GAMeeP, mengikuti alur cerita, meningkatkan sistem manajemen tim gamified yang tujuannya adalah untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dan meningkatkan produktivitas tim dan organisasi secara keseluruhan selain menyederhanakan pengelolaan sumber daya manusia, sekaligus meningkatkan rasa sejahtera dan komitmen para karyawan.

Kekuatan gamifikasi

Dalam konteks permainan, sebuah studi oleh Ryan, Rigby dan Przybylski (2006) menyimpulkan bahwa individu tertarik pada permainan melalui komputer (video game, tetapi dapat diperluas ke gamifikasi) sebagian karena kita mengalami otonomi, persaingan, dan keterkaitan saat bermain (tepatnya tiga kebutuhan psikologis yang disebutkan di atas bagi seseorang untuk berkembang) secara optimal).

Pada platform virtual yang sudah dikembangkan sistem tugas dan insentif telah dirancang, memberi pekerja kekuatan dan otonomi untuk dapat memilih dan melaksanakan tugas-tugas yang diinginkan secara bebas selalu dalam batas waktu. Tidak senang hanya dengan pengembangan platform, penyelidikan dilakukan (model pre-post test) untuk benar-benar menunjukkan bagaimana sistem gamified yang inovatif meningkatkan perilaku innovative pekerja. Indikator yang diukur adalah, di satu sisi: Otonomi, Kompetensi dan Keterkaitan (Skala versi Spanyol kepuasan kebutuhan psikologis dasar di tempat kerja; Vargas Téllez dan Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) dan indikator kinerja lainnya (Keterlibatan / Komitmen, Kolaborasi, Efisiensi, Produktivitas).

Kesimpulannya sangat jelas: berkat sistem GAMeeP, pengguna lebih terlibat, berkolaborasi lebih banyak, dan lebih produktif, di samping meningkatkan tingkat kompetensi dalam konteks tertentu.

• Artikel terkait: "Gamification: mengambil game di luar waktu luang"

Kesimpulan

Dengan data di atas meja dan penelitian sebelumnya, kita dapat menyimpulkan bahwa dunia berkembang dan dengan itu perusahaan dan gaya kepemimpinan. Selain itu, dengan perubahan metode manajemen organisasi perubahan perilaku orang-orang berjalan beriringan. Memiliki lebih banyak kendali atas tugas, menjadi lebih termotivasi atau memiliki jam kerja yang lebih fleksibel hanyalah beberapa dari perubahan yang meningkatkan perasaan kepuasan kerja yang kita lihat hari ini.

Dengan perubahan yang terlihat dan diantisipasi dalam gaya kepemimpinan dan model manajemen bisnis sumber daya manusia, membayangkan kebutuhan pasar saat ini dan masa depan (terutama di sektor-sektor tertentu seperti hiburan, teknologi, isinya, dll).

Saat ini, saat ketika era informasi memberi jalan kepada usia orang dan bakat, diidentifikasi, di pihak pekerja, keterampilan (yang bersifat kreatif) dan, di pihak perusahaan, model baru seperti GAMeeP untuk memberdayakan kemanusiaan dan nilai-nilai bisnis tertentu yang mengarah pada kepuasan kerja yang lebih besar dan produktifitas.

Referensi bibliografi:

• Deci, E.L. dan Ryan, R.M., (1985). Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri dalam Perilaku Manusia. Boston, MA: Springer AS.

• Deci, E.L. dan Ryan, R.M. (2000). 'Apa' dan 'Mengapa' dari Pengejaran Tujuan: Kebutuhan Manusia dan Penentuan Nasib Sendiri dari Perilaku. Penyelidikan Psikologis, 11 (4), 227–268.

• Howell, J M. dan Avolio, B. J (1993). Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional, Locus of Control, dan Dukungan untuk Inovasi: Prediktor Utama Kinerja Unit Bisnis Konsolidasi. Jurnal Psikologi Terapan, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. SAYA. A., Ortiz, A. M. F dan Parker, R. H C. (2007). Dua dekade penelitian dan pengembangan dalam Kepemimpinan Transformasional. Jurnal Pusat Penelitian, 7 (27), 25-41.

• Jodar, P. dan Alos, R. (2008). Strategi bisnis, hubungan kerja dan tenaga kerja. Union Gazette: refleksi dan debat, 11, 221-241.

• Ryan, R M., Rigby, C. S dan Przybylski, A. (2006). Tarikan Motivasi Video Game: Pendekatan Teori Penentuan Nasib Sendiri. Motivasi dan Emosi, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. dan Harter, J. (2013). Keadaan Tempat Kerja Global: Wawasan Keterlibatan Karyawan untuk Pemimpin Bisnis di Seluruh Dunia. Washington DC.

• Pena, M. D. (2004). Kebutuhan untuk kontrol: analisis konseptual dan proposal eksperimental. Jurnal Profesional Spanyol Terapi Kognitif-Perilaku, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. UNTUK. dan Soto Patio, J. C. (2013). Validasi awal Kepuasan Kebutuhan Dasar pada Skala Kerja untuk versi bahasa Spanyolnya. Dalam: KONGRES INTERNASIONAL XVII ILMU ADMINISTRASI. Guadalajara Meksiko.