Aumenta la produttività, migliora l'autonomia del lavoratore

In un modello capitalista come quello attuale, il sogno di molti imprenditori è aumentare la produttività dei lavoratori in modo che le loro organizzazioni generino maggiori profitti. E, sebbene non ci sia una risposta definitiva su come aumentare i profitti dell'azienda, i modi per farlo o gli strumenti che esistono per essa, uno dei metodi su cui si è basato il sistema imprenditoriale negli ultimi decenni, è stato (e, purtroppo, per lo più è) il controllo sui lavoratori (Jódar e Alós, 2008).

Tuttavia, ci sono prove che il modo per migliorare la produttività è, di fatto, l'opposto: migliorare l'autonomia del personale.

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Controllo e produttività nelle aziende

Molti autori (ad esempio Peña, 2004) concordano sul fatto che come esseri umani cerchiamo sempre di eliminare le insicurezze, mantenere la nostra immagine di noi stessi in buone condizioni o semplicemente sentirci meno dipendenti da fattori esterni a noi, che di solito convergono in una tendenza a controllare l'ambiente e noi loro stessi. Questo in psicologia è chiamato il ben noto "bisogno di controllo". Naturalmente la sensazione di controllo o, in questo contesto lavorativo, di essere controllati, influenza notevolmente il modo in cui un lavoratore percepisce un'organizzazione.

Oggi si può parlare di grado o scala sul livello di controllo nelle aziende. EAd un estremo ci sarebbero proprio quelle società di controllo, in cui il lavoratore normalmente si sente obbligato a non discostarsi dalle norme e solo esiste per necessità (soprattutto economica) e si limita a seguire ordini dall'"alto", volere o non.

All'estremo opposto troviamo invece quelle aziende che lasciano e distribuiscono il controllo sui lavoratori, aumentandone l'autonomia (ad esempio, aziende come Zappos, Google e Twitter).

A questo punto si possono stabilire alcune premesse di base relative al livello di controllo e di produttività. Dai chiari esempi quotidiani che riflettono la realtà del nostro quotidiano, dove vediamo che se facciamo qualcosa che nasce da noi stessi lo facciamo in un modo molto più efficiente che se ci viene ordinato, anche studi empirici che già ai loro tempi hanno dimostrato che leadership trasformazionale (Mendoza et al., 2007), a fronte di altri stili di leadership più autoritari, si associa a un maggiore senso di controllo da parte del persona (locus of control interno), nonché un significativo miglioramento delle prestazioni lavorative (Howell e Avolio, 1993).

Il modo in cui le diverse organizzazioni percepiscono è fondamentale nel processo di produzione, dal momento che motivazione intrinseca (il motore principale per la produttività) è solitamente diminuito nel primo caso esposto sopra nella scala dei gradi, cioè più controllo c'è.

Sfortunatamente il mondo è stato costruito sotto questo costrutto e una grande percentuale di aziende hanno ancora un modello gerarchico piramidale dove chi comanda è chi è più in alto, ha più controllo e il potere di prendere decisioni. In questo tipo di azienda, si vede chiaramente che i lavoratori "lavorano per" e non si sentono impegnati nei valori dell'azienda.

L'importanza della motivazione

Con l'evoluzione del mercato e dei sistemi delle risorse umane, si è vista la necessità per dare più valore all'utente e dargli più potere e motivazione, sia per i diritti che per il comfort sul posto di lavoro (oltre ad eliminare alcuni rischi psicosociali sul lavoro che potrebbero rappresentare un problema per l'azienda).

Ma quello che si vede anche è che più autonomia o controllo ha l'utente, più è produttivo e ne accresce il senso di appartenenza, come teorizzato da molti autori. Vale la pena sottolineare Deci e Ryan, che già nel 1985 spiegavano con la loro teoria dell'autodeterminazione (TAD) che ci sono tre bisogni psicologici che Devono essere soddisfatte affinché gli individui si sviluppino sia personalmente che professionalmente: autonomia, sentirsi competenti e relazionarsi.

Per dare l'importanza che merita alla motivazione del lavoratore legata alla sua produttività, portiamo l'ultimo sondaggio Stato del posto di lavoro globale (O'Boyle e Harter, 2013) della prestigiosa azienda Gallup, affermando che Il 63% dei dipendenti in tutto il mondo, la maggioranza, non è motivato, e questo significa che spenderanno meno sforzi per raggiungere gli obiettivi delle organizzazioni. Inoltre, un altro 24% del totale è attivamente demotivato, indicando che oltre ad essere immotivato e improduttivo, è incline a infettare i propri colleghi con negatività.

Promuovere l'innovazione: il caso GAMeeP

Tuttavia, sono già numerose le storie di successo in cui si afferma che l'azienda fornisce al lavoratore strumenti di autogestione o lo rafforza e lo motiva. inoltre non solo con le risorse economiche, seguendo le molteplici teorie legate all'aumento della produttività e della soddisfazione sul lavoro.

È qui che entra in gioco un progetto di ricerca applicata nel campo della qualità della vita lavorativa, cofinanziato dal Centro per lo sviluppo tecnologico industriale, CDTI (2015-2017) nell'ambito di progetti di ricerca e sviluppo e dal Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR) collegato al programma FESR smart growth 2014-20. Il progetto si chiama GAMeeP (Gamified Employee Engagement) ed è stato sviluppato da Compartia, una piccola azienda spagnola.

GIOCO, seguendo la trama, crea un sistema di gestione della squadra gamificato il cui obiettivo è migliorare la qualità della vita lavorativa e aumentare la produttività complessiva di team e organizzazioni oltre a semplificare la gestione delle risorse umane, aumentando la sensazione di benessere e l'impegno di dipendenti.

Il potere della ludicizzazione

Nel contesto dei giochi, uno studio di Ryan, Rigby e Przybylski (2006) conclude che gli individui sono attratti dal gioco attraverso di computer (videogiochi, ma estensibili alla ludicizzazione) in parte perché sperimentiamo autonomia, competizione e interrelazione durante il gioco (precisamente i tre bisogni psicologici sopra menzionati che una persona deve sviluppare in modo ottimale).

Sulla piattaforma virtuale già sviluppata è stato progettato un sistema di compiti e incentivi, dotando il lavoratore del potere e dell'autonomia per poter scegliere e svolgere le mansioni che desidera liberamente, sempre entro un margine di tempo. Non contento solo dello sviluppo della piattaforma, è stata condotta un'indagine (modello pre-post test) per dimostrare davvero come l'innovativo sistema gamificato abbia migliorato i comportamenti di lavoratori. Gli indicatori che sono stati misurati sono stati, da un lato: Autonomia, Competenza e Interrelazione (versione spagnola della Scala di soddisfazione dei bisogni psicologici di base sul lavoro; Vargas Téllez e Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) e dall'altro indicatori di performance (Coinvolgimento/Impegno, Collaborazione, Efficienza, Produttività).

Le conclusioni sono state molto chiare: grazie al sistema GAMeeP, gli utenti sono più coinvolti, collaborano di più e sono più produttivi, oltre ad aumentare i livelli di competenza in determinati contesti.

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Conclusione

Con i dati in tabella e le ricerche precedenti, possiamo concludere che il mondo si evolve e con esso le aziende e gli stili di leadership. Inoltre, con il cambiamento delle modalità di gestione delle organizzazioni i cambiamenti nel comportamento delle persone vanno di pari passo. Avere un maggiore controllo sulle attività, essere più motivati ​​o avere orari più flessibili sono solo alcuni dei cambiamenti che migliorano la sensazione di soddisfazione sul lavoro che vediamo oggi.

Con il cambiamento visto e anticipato negli stili di leadership e nei modelli di gestione aziendale delle risorse umane, è prevedere le esigenze attuali e future del mercato (soprattutto in alcuni settori come l'intrattenimento, le tecnologie, contenuti, ecc.).

Attualmente, momento in cui l'era dell'informazione lascia il posto all'età delle persone e dei talenti, vengono individuate, da parte dei lavoratori, competenze (di natura creativa) e, da parte delle imprese, nuovi modelli come GAMeeP per potenziare l'umanità e alcuni valori aziendali che portano a una maggiore soddisfazione sul lavoro e produttività.

Riferimenti bibliografici:

• Deci, E.L. e Ryan, R.M., (1985). Motivazione intrinseca e autodeterminazione nel comportamento umano. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. e Ryan, R.M. (2000). Il "cosa" e il "perché" del perseguimento degli obiettivi: bisogni umani e autodeterminazione del comportamento. Indagine psicologica, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. m. e Avolio, B. J. (1993). Leadership trasformazionale, leadership transazionale, luogo di controllo e supporto per l'innovazione: fattori chiave per la performance delle unità aziendali consolidate. Giornale di psicologia applicata, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. IO. A., Ortiz, A. m. f. e Parker, R. h. c. (2007). Due decenni di ricerca e sviluppo nella Leadership Trasformazionale. Giornale del Centro di Ricerca, 7 (27), 25-41.

• Jodar, P. e Alós, R. (2008). Strategie aziendali, occupazione e rapporti di lavoro. Union Gazette: riflessione e dibattito, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. e Przybylski, A. (2006). L'attrazione motivazionale dei videogiochi: un approccio alla teoria dell'autodeterminazione. Motivazione ed emozione, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. e Harter, J. (2013). Stato del luogo di lavoro globale: approfondimenti sul coinvolgimento dei dipendenti per i leader aziendali in tutto il mondo. Washington DC.

• Pena, M. d. (2004). Necessità di controllo: analisi concettuale e proposta sperimentale. Rivista professionale spagnola di terapia cognitivo-comportamentale, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. PER. e Soto Patino, J. c. (2013). Validazione preliminare della Basic Need Satisfaction at Work Scale per la sua versione spagnola. In: XVII CONGRESSO INTERNAZIONALE DI SCIENZE AMMINISTRATIVE. Guadalajara Messico.