מוטיבציה לקבוצה: מה זה ואיך לעודד את זה

אנו חיים בעידן התחרותיות, ויש צורך בצוות אנושי הכי מוטיבציה שאפשר הוא חיוני עבור רוב החברות.

עם זאת, לא תמיד קל להשיג אפקט זה. על מנת להתעמק בשאלה זו, אנו הולכים לעשות סקירה מאת כמה מהמפתחות החשובים ביותר שמעלים את המוטיבציה לקבוצה וכך להקל על השגת היעדים שהוצבו.

• מאמר קשור: "פסיכולוגיה של עבודה וארגונים: מקצוע עם עתיד"

מהי המוטיבציה הקבוצתית ומדוע היא חיונית?

בתקופות בהן נאלצנו לחיות, השווקים שולטים בכל דבר, ולכן חיוני שכל חברה תנסה להתבלט מהשאר, וזה לעולם לא יושג ללא מוצק הצוות האנושי שמאחורי זה מבצע את העבודה בצורה היעילה ביותר האפשרית, כך שלבסוף זה המוצר או השירות שלך שכובש את הצרכן לפני שאר אפשרויות. אבל כדי שזה יקרה, העובדים חייבים להיות מחויבים לארגון, וזה מושג באמצעות מוטיבציה קבוצתית.

צוות שאינו בעל מוטיבציה לא מתכוון להופיע כפי שהוא יכול, ולכן אנו מבזבזים פוטנציאל יקר מכיוון שחברי הצוות שלנו המחלקה תספק גרסה של עצמם שהיא בוודאי לא הטובה ביותר, היצירתית ביותר או היעילה ביותר, כאדם עם מוטיבציה ומעורבות הפרויקט עובר טרנספורמציה ומייצר עבודה באיכות שקשה להשיג אחרת, ומכאן החשיבות יוצאת הדופן של מוטיבציה קבוצתית.

המוטיבציה היא מה שנותן לאנשים את האנרגיה להתקדם לעבר מטרה, לא רק במקום העבודה אלא בכל מישור חיי אדם. המוטיבציה הקבוצתית, אם כן, תהיה המפתח להבטיח שכל מרכיבי קבוצת העבודה שלנו יבצעו את ההתנהגויות אנו מבקשים, בלי לקמץ במאמצים, ובכך להקל על השגת כל המטרות שהוקמו להשלמת הפרויקט באופן משביע רצון.

המפתחות לשיפור המוטיבציה הקבוצתית

אנחנו כבר יודעים את החשיבות של הנעה נכונה של צוותים, אך החלק החשוב ביותר נותר: מהם המפתחות להצליח לבצע זאת.

הדבר הראשון שיש לזכור הוא כי הלא ניתן להפיק באופן מלא את תהליך המוטיבציה מאדם אחד לאחר, מכיוון שכל אדם יונע על ידי חיזוקים מסוימים יותר מאחרים. מה שבטוח הוא שניתן לקבוע כמה קווים כלליים, שהם אותם אנו מתארים להלן, על מנת לעצב תוכנית מוטיבציה יעילה.

1. שכר

ברור שהגורם העיקרי שנכנס למשחק במוטיבציה הקבוצתית הוא השכר. וזהו תגמול כספי (הנתמך לעתים על ידי תוספות בעין) הוא חיוני ליזום ולקיום יחסי עבודה. על השכר להגיע לסף מינימלי עבור מי שמקבל אותו אם אנו רוצים ששאר הגורמים ימלאו את תפקידם מניע, שכן אם איננו מכסים את צרכיהם הבסיסיים ביותר אנו בקושי יכולים לצפות שהעובד הוא מאורס.

עם זאת, לשכר יש מגבלה בהשפעת המוטיבציה שלו. אחרי דמות (שהיא שונה עבור כל אדם), המוטיבציה מפסיקה לגדול באמצעות גורם זה, ואנחנו יכולים רק למקסם אותה בשילוב עם הגורמים האחרים.

בקיצור, השכר הוא מניע בסיסי, ובלעדיו הקריטריונים האחרים לא עובדים, אבל אחרי מגבלה, רק השאר ממשיכים להשפיע. חשוב לקחת מנגנון זה בחשבון אם אנו רוצים להשיג את התוצאות הטובות ביותר במוטיבציה של הצוות שלנו.

2. להגביר

גורם מניע נוסף בעבודה הם ציפיות צמיחה, בידיעה שניתן להמשיך בקריירה מקצועית בתוך החברה אשר יכלול סדרה של מבצעים, שיפורים בתנאים, אחריות מוגברת ואפילו ניהול צוותים רבים יותר ויותר של אנשים.

צמיחה מקצועית זו טומנת בחובה גם צמיחה אישית המסייעת לאדם להגיע לשיא הצרכים לפי הפירמידה של מאסלו, שהיא לא אחרת מאשר ה מימוש עצמי.

3. דִינָמִיוּת

ברוב המקרים, עבודות מונוטוניות, חוזרות ונשנות ומכניות בסופו של דבר מכריעות את העובד והם גורמים לך לאבד את המוטיבציה לקראת המשימה. לכן חשוב להכניס דינמיות מסוימת, במידת האפשר, מכיוון שלא כל המשרות מאפשרות אותה מידה של שינוי בהליכים. שינויים ומגוון ישמרו על הצוות פעיל ומוטיבציה יותר.

כמובן שהשינויים חייבים להיות מתונים ותמיד עם התכתבות כלפי כישוריו ויכולותיו של העובד, שכן שינוי קיצוני ו להפקיד אותו במשימות שאינן קשורות למעמדו הרגיל עלול לגרום לתסכול ולכן השפעה הפוכה למה שאנחנו מחפשים עם זה מַנגָנוֹן.

4. סביבת עבודה

כמו כן, זה יהיה חיוני יש לנו סביבת עבודה טובה אם אנחנו רוצים להצליח בתכנית המוטיבציה שלנו לקבוצה.

נזכור כי העובד יבלה את מרבית יומו במקום העבודה, באינטראקציה עם עמיתיו. לכן, חיוני שתהיה סביבת עבודה, אם לא טובה, לפחות ניטראלית, כי אם בכל יום היו אינטראקציות שליליות בין עובדים, המוטיבציה תפחת באופן דרסטי, כמו שהיא הגיוני.

• אתה עשוי להתעניין ב: "5 היתרונות של עבודת צוות"

5. תקשורת יעילה

גורם נוסף הדרוש לפיתוח המוטיבציה הצוותית הוא תקשורת יעילה, בכל הרמות. זה אומר ש חייבים להיות קווי תקשורת ברורים הידועים לכל המעורבים, כך שההודעות יגיעו ונענו בשטף, בין בין עמיתים לפרויקט, בין הכפופים למנהלים ולהיפך. אם עובד מנסה להעביר מסר ואין לו ערוץ תקשורת ברור או לא יקבל תגובה, הוא יהפוך לתסכול ולמוטיבציה.

הסודיות הרגילה, חוסר השקיפות בתקשורת, תגרום גם לירידה במוטיבציה הצוותית, מכיוון שהעובדים ירגישו זרים ל החברה ולכן הם לא יובילו להיות מעורבים בהשגת יעדיה, מכיוון שהם יראו בה ישות עצמאית לחלוטין מהם עצמם. זה חיוני שהתקשורת תזרום כדי שצוות ירגיש כמו אחד.

6. הכרה בהישגים

הכרה לעובדים על ההישגים שהשיגו, הודעה על ערכם ועל חשיבותם לחברה היא גורם מניע ביותר. אם אנו רוצים שאדם יהיה מעורב באתגר משותף, יש צורך שתרגיש חלק חיוני להשגת המטרה. אם לעומת זאת נתעלם ממנו או נתגעגע להישגיו, מה שנשיג הוא שהוא עוזב להתאמץ מכיוון שתאבדו את החיזוק החברתי, החיוני במוטיבציה לקבוצה.

7. עומס עבודה

ברור שעומס העבודה שהוקצה לעובד ולצוות עצמו צריך להיות סביר. בכל רגע נתון תוכלו לבקש מאמץ נוסף (מלווה תמיד בגורמי המוטיבציה המתאימים), אך אם זה יהפוך לקבוע, הדבר היחיד שנשיג יהיה א קבוצה של אנשים מותשים לחלוטין שבשום פנים ואופן לא תהיה להם המוטיבציה הדרושה לבצע את האתגרים שיש לנו שהוקצה.

8. יעדים מוגדרים

נקודה זו קשורה לתקשורת שהזכרנו קודם. לפעמים ראשי הצוותים מודעים היטב ליעדים שיש לעמוד בהם ולמשימות שיש לבצע כדי להשיג אותם, אך הם אינם מצליחים להעביר את המושגים הללו לעובדים שלהם עמדה. להנעת צוות נכונה יש צורך לתקשר בבהירות מוחלטת מהן היעדים שעלינו להשיג, מהם הכלים שיש לנו והמועדים שיש לעמוד בהם.

אם נהפוך הוא, הצוות חי באי וודאות מתמדת בה סדרי העדיפויות משתנים בהתאם ליום, המוטיבציה תאבד. בנוסף, יש לייחס את רמת החשיבות המתאימה לכל משימה. דוגמה לדינמיקת עבודה לא יעילה תהיה להקצות עדיפות עליונה לכל המשימות המבוקשות. הבעיה היא שכשהכל דחוף, שום דבר לא דחוף, מכיוון שמוקד העדיפות האמיתית הולך לאיבוד.

10. מַנהִיג

כל הנקודות שראינו עד כה חיוניות להשגת מוטיבציה קבוצתית, אך יתכן שאף אחד לא יעבוד אם לקבוצה לא היה מַנהִיגוּת מַתְאִים. המנהיג הוא הקפטן, זה שחייב להוביל את הדרך ולהוות דוגמא. הוא לא צריך לדרוש מאנשי הצוות שלו שום דבר שהוא לא הוכיח בעבר בעבודתו שלו.. גישה זו היא אחד המניעים הגדולים ביותר שקבוצה יכולה למצוא.

אם בראש הקבוצה יש לנו אדם שמקרין אנרגיה, שהוא הוגן ועובד קשה, שמטיל משימות בשיקול דעת טוב, נותן קצת אוטונומיה לחבריה, מתקשר בצורה מושלמת עם ההודעות והוא מכריע באירועים שמתעוררים, יהיה לנו חלק גדול מהמוטיבציה של הצוות בוצע.

הפניות ביבליוגרפיות:

• בואדה, ג'יי, דייגו, ר., אגולו, ע. (2004). שחיקה וביטויים פסיכוסומטיים כתוצאה מהאקלים הארגוני ומוטיבציית העבודה. פסיקתמה.
• מרין ה.ס., פלסנסיה, MD (2017). מוטיבציה וסיפוק בעבודה של צוות ארגון בריאות במגזר הפרטי. אופק רפואי (לימה).
• עוד, J.L. (2005). מוטיבציה לעבודה וניהול משאבי אנוש בתיאוריה של פרדריק הרצברג. ניהול באלף השלישי.