Paaugstināt produktivitāti, uzlabot darbinieku autonomiju

Kapitālisma modelī, piemēram, pašreizējais, daudzu uzņēmēju sapnis ir palielināt darba ražīgumu lai viņu organizācijas gūtu lielāku peļņu. Lai gan nav galīgas atbildes uz to, kā palielināt uzņēmuma peļņu, veidus, kā to izdarīt, vai instrumentus, kas tam ir paredzēti, viens no metodes, kurās uzņēmējdarbības sistēma ir balstīta pēdējās desmitgadēs, ir (un, diemžēl, galvenokārt) kontrolē strādājošos (Jódar un Alós, 2008).

Tomēr ir pierādījumi, ka veids, kā uzlabot produktivitāti, faktiski ir pretējs: uzlabot darbinieku autonomiju.

• Saistītais raksts: "Līderības veidi: 5 visizplatītākie līderu veidi"

Kontrole un produktivitāte uzņēmumos

Daudzi autori (piemēram, Peña, 2004) tam piekrīt kā cilvēki mēs vienmēr cenšamies novērst nedrošību, uzturiet mūsu paštēlu labā stāvoklī vai vienkārši jūtamies mazāk atkarīgi faktori ārpus mums, kas parasti saplūst tendencē kontrolēt vidi un mēs paši. To psiholoģijā sauc par labi zināmo "nepieciešamību pēc kontroles". Protams, kontroles sajūta vai šajā darba kontekstā tiek kontrolēta, lielā mērā ietekmē to, kā darbinieks uztver organizāciju.

Šodien mēs varam runāt par pakāpi vai mērogu par kontroles līmeni uzņēmumos. UNVienā galējībā būtu tie ļoti kontrolējošie uzņēmumi, kurā darba ņēmējs parasti uzskata, ka viņam ir pienākums neatkāpties no normām un tikai vai tas ir nepieciešamības dēļ (galvenokārt ekonomiska) un aprobežojas ar rīkojumu izpildi no augšas, trūkuma vai nē.

Gluži pretēji, otrā galējībā mēs atrodam tos uzņēmumus, kas pamet un izplata kontroli pār darbiniekiem, palielinot viņu autonomiju (piemēram, tādi uzņēmumi kā Zappos, Google un Twitter).

Šajā brīdī var izveidot noteiktas pamata telpas, kas saistītas ar kontroles līmeni un produktivitāti. No skaidrajiem ikdienas piemēriem, kas atspoguļo mūsu ikdienas realitāti, kur mēs redzam, ka, ja mēs darām kaut ko, kas rodas mēs paši to darām daudz efektīvāk nekā tad, ja mums to pavēl, pat empīriskus pētījumus, kas jau viņu laikā viņi to parādīja transformācijas vadība (Mendoza et al., 2007), ņemot vērā citus autoritārākus vadības stilus, ir saistīta ar lielāku kontroles sajūtu no personai (iekšējā kontroles lokalizācija), kā arī ievērojams darba izpildes uzlabojums (Howell un Avolio 1993).

Tas, kā dažādas organizācijas uztver, ir galvenais ražošanas procesā, kopš iekšējā motivācija (galvenais produktivitātes dzinējs) pirmajā gadījumā parasti tiek samazināts grādu skalā, tas ir, jo lielāka ir kontrole.

Diemžēl pasaule ir uzbūvēta saskaņā ar šo konstrukciju un liela daļa uzņēmumu joprojām ir hierarhisks piramīdas modelis kur komandē tas, kurš ir augstāks, viņam ir lielāka kontrole un vara pieņemt lēmumus. Šāda veida uzņēmumos ir skaidri redzams, ka strādnieki "strādā" un nejūtas apņēmušies ievērot uzņēmuma vērtības.

Motivācijas nozīme

Attīstoties tirgus un cilvēkresursu sistēmām, vajadzība ir redzama piešķirt lietotājam lielāku vērtību un dot viņam vairāk spēka un motivācijas, gan par tiesībām, gan par komfortu darba vietā (papildus noteiktu psihosociālu risku novēršanai darbā, kas varētu radīt problēmas uzņēmumam).

Bet arī tas ir redzams jo lielāka lietotāja autonomija vai kontrole, jo tā ir produktīvāka un palielina viņu piederības sajūtu, kā daudzi autori to ir teikuši. Ir vērts izcelt Dekiju un Raienu, kuri 1985. gadā jau ar savu pašnoteikšanās teoriju (TAD) skaidroja, ka ir trīs psiholoģiskas vajadzības, Viņiem jābūt apmierinātiem, lai indivīdi varētu attīstīties gan personīgi, gan profesionāli: autonomija, jūtas kompetenti un saistīti.

Lai piešķirtu nopelnīto nozīmi darba ņēmēja motivācijai, kas saistīta ar viņa produktivitāti, mēs piedāvājam jaunāko aptauju Globālās darba vietas stāvoklis (O'Boyle un Harter, 2013) prestižajā Gallup firmā, to norādot Visā pasaulē 63% darbinieku ir nemotivēti, un tas nozīmē, ka viņi tērēs mazāk pūļu, lai sasniegtu organizāciju mērķus. Turklāt vēl 24% no kopējā skaita ir aktīvi nemotivēti, norādot, ka papildus nemotivētajam un neproduktīvajam ir tendence inficēt savus kolēģus arī ar negatīvismu.

Jauninājumu veicināšana: GAMeeP lieta

Tomēr jau tagad ir daudz veiksmes stāstu, kur tiek ierosināts, ka uzņēmums nodrošina darbiniekam pašpārvaldes rīkus vai tos pastiprina un motivē. papildus ne tikai ar ekonomiskajiem resursiem, ievērojot vairākas teorijas, kas saistītas ar paaugstinātu produktivitāti un apmierinātību ar darbu.

Šeit sākas lietišķo pētījumu projekts darba dzīves kvalitātes jomā, ko līdzfinansē Rūpnieciskās tehnoloģiskās attīstības centrs, CDTI (2015-2017) pētniecības un attīstības projektu ietvaros un Eiropas Reģionālās attīstības fonda (ERAF) ietvaros, kas saistīts ar ERAF viedās izaugsmes programmu 2014-20. Projekta nosaukums ir GAMeeP (Gamified Employee Engagement) un to ir izstrādājusi neliela Spānijas kompānija Compartia.

GAMeeP, sekojot zemes gabala līnijai, paaugstina spēlētu komandas vadības sistēmu kuras mērķis ir uzlabot darba dzīves kvalitāti un palielināt komandu un organizāciju kopējo produktivitāti papildus cilvēkresursu pārvaldības vienkāršošanai, vienlaikus palielinot labklājības sajūtu un apņemšanos darbinieki.

Spēļu spēks

Spēļu kontekstā Ryan, Rigby un Przybylski (2006) pētījumā secināts, ka cilvēki spēli piesaista, datoru (videospēļu, bet paplašināmu spēlēšanai) daļēji tāpēc, ka mēs piedzīvojam autonomiju, konkurenci un savstarpējās attiecības spēlējoties (tieši trīs iepriekš minētās psiholoģiskās vajadzības, lai cilvēks attīstītos optimāli).

Uz jau izstrādātās virtuālās platformas ir izstrādāta uzdevumu un stimulu sistēma, piešķirot darba ņēmējam spēku un autonomiju, lai viņš vienmēr varētu laika sprīdī izvēlēties un veikt brīvi vēlamos uzdevumus. Neapmierināts tikai ar platformas attīstību, tika veikta izmeklēšana (pirms testa modelis) lai patiešām parādītu, kā novatoriskā gamificētā sistēma uzlaboja strādnieki. Mērītie rādītāji, no vienas puses, bija: autonomija, kompetence un savstarpējā saistība (spāņu valodas skola “Pamata psiholoģisko vajadzību apmierināšana darbā”; Vargas Téllez un Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) un, no otras puses, darbības rādītājus (Iesaistīšanās / Apņemšanās, Sadarbība, Efektivitāte, Produktivitāte).

Secinājumi bija ļoti skaidri: pateicoties GAMeeP sistēmai, lietotāji ir vairāk iesaistīti, vairāk sadarbojas un ir produktīvāki, papildus kompetences līmeņa paaugstināšanai noteiktos kontekstos.

• Saistītais raksts: "Spēļu spēlēšana: spēlējot spēles ārpus atpūtas"

Secinājums

Izmantojot tabulā esošos datus un iepriekšējos pētījumus, mēs varam secināt, ka pasaule attīstās un līdz ar to arī uzņēmumi un vadības stili. Turklāt, mainoties organizāciju vadības metodēm izmaiņas cilvēku uzvedībā notiek vienlaikus. Vairāk kontrolēt uzdevumus, būt motivētākam vai elastīgākam darba laikam ir tikai dažas no izmaiņām, kas veicina apmierinātības ar darbu sajūtu, kādu mēs redzam šodien.

Ar izmaiņām, kas redzamas un paredzamas vadības stilos un cilvēkresursu biznesa vadības modeļos, tā ir paredz pašreizējās un nākotnes tirgus vajadzības (īpaši dažās nozarēs, piemēram, izklaide, tehnoloģijas, saturs utt.).

Pašlaik brīdis, kad informācijas laikmets dod vietu cilvēku un talantu vecumamno darba ņēmējiem tiek identificētas prasmes (radoša rakstura) un, no uzņēmumu puses, jauni modeļi piemēram, GAMeeP, lai dotu iespēju cilvēcei un noteiktām biznesa vērtībām, kas veicina lielāku apmierinātību ar darbu un produktivitāte.

Bibliogrāfiskās atsauces:

• Deki, E.L. un Raiens, R. M., (1985). Iekšējā motivācija un pašnoteikšanās cilvēka uzvedībā. Bostona, MA: Springer ASV.

• Deki, E.L. un Raiens, R.M. (2000). “Kas” un “Kāpēc” ir mērķis: cilvēku vajadzības un uzvedības pašnoteikšanās. Psiholoģiskā izmeklēšana, 11. panta 4. punkts, 227. – 268.

• Hovels, Dž. M. un Avolio, B. Dž. (1993). Transformācijas vadība, darījumu vadība, vadības vieta un atbalsts inovācijām: galvenie konsolidēto biznesa vienību darbības rādītāji. Lietišķās psiholoģijas žurnāls, 78 (6), 891-902.

• Mendosa, M. Es A., Ortizs, A. M. F. un Pārkers, R. H. C. (2007). Divu gadu desmitu pētniecība un attīstība transformācijas līderības jomā. Pētniecības centra žurnāls, 7 (27), 25. – 41.

• Jódar, P. un Alós, R. (2008). Biznesa stratēģijas, nodarbinātība un darba attiecības. Savienības Vēstnesis: pārdomas un debates, 11, 221-241.

• Raiens, R. M., Regbijs, C. S. un Przybylski, A. (2006). Video spēļu motivējošais vilciens: pieeja pašnoteikšanās teorijai. Motivācija un emocijas, 30. panta 4. punkts, 344. – 360.

• O'Boils, Ē. un Harter, Dž. (2013). Stāvoklis globālajā darba vietā: Ieskats darbinieku līdzdalībā biznesa līderiem visā pasaulē. Vašingtona, DC.

• Peña, M. D. (2004). Nepieciešamība pēc kontroles: konceptuāla analīze un eksperimentāls priekšlikums. Spānijas profesionālais kognitīvi-uzvedības terapijas žurnāls, 2, 70-91.

• Vargass Telezs, Dž. TO. un Soto Patiño, Dž. C. (2013). Sākotnējā skalas pamatvajadzību apmierināšanas darbā apstiprināšana spāņu valodas versijai. In: XVII STARPTAUTISKĀ KONGRESS ADMINISTRATĪVĀS ZINĀTNES. Gvadalahara Meksika.