Soorten leiderschap: de 5 meest voorkomende soorten leiders

Er zijn verschillende soorten leiderschap in de werkomgeving, en elk met zijn voor- en nadelen. In de wereld van organisaties zijn er zelden recepten die bij alle banen passen, zowel bedrijven als teams, want wat werkt en wat niet hangt grotendeels af van de context. Het kennen van dit soort leiderschap helpt u echter bij deze kwesties.

Onder andere de cultuur van het bedrijf, de nagestreefde doelstellingen of de persoonlijkheid van de medewerkers bepalen welke leiderschapsstijl het beste bij het bedrijf past. Binnen sommige organisaties bestaan ​​zelfs verschillende leiderschapsstijlen naast elkaar, afhankelijk van de taken of doelstellingen waaraan moet worden voldaan.

Dus, aangezien alles afhangt van de context waarin we ons bevinden, willen we de mogelijkheid om een ​​goede leider of leider aan de voor een team of organisatie, is het in de eerste plaats noodzakelijk om de soorten leiderschap te kennen, aangezien er niemand is die duidelijk superieur is aan de de rest.

• Gerelateerd artikel: "Psychologie van werk en organisaties: een beroep met toekomst"

Soorten leiderschap: wat zijn de belangrijkste?

Het is belangrijk om te begrijpen dat de stijl of het type leiderschap dat wordt uitgeoefend door supervisors of hogere functies in het bedrijf altijd: gevolgen voor werknemers, hoewel we ons deze effecten niet realiseren of verwarren met de intrinsieke persoonlijkheid van elk persoon. Duidelijk zijn hierover is erg belangrijk, aangezien leiders zijn agenten die door hunbeslissingsbevoegdheidZe bevinden zich in een bevoorrechte positie om anderen te beïnvloeden, ten goede of ten kwade.

Dat we al vele jaren in dezelfde organisatie zitten en altijd dezelfde mensen zich op dezelfde manier hebben zien gedragen, betekent niet dat dit scala aan gedragingen niet kan worden aangepast: door het type leiderschap te variëren, kunnen heel verschillende werk- en relatiedynamieken ontstaan, en deze mentaliteitsverandering zal een groot deel van de organisatie.

"Goed" en "Slecht" leiderschap

Soort van positief leiderschap Het kan de prestaties en het welzijn van werknemers verbeteren of de bedrijfswinsten verhogen. Integendeel, een negatieve of schadelijke stijl kan creëren spanning of burn-out bij ondergeschikten, je zelfvertrouwen verlagen of verliezen voor het bedrijf veroorzaken.

Er zijn veel onderzoekers geweest die aandacht hebben besteed aan dit fenomeen en er zijn veel theorieën die erover spreken. Vervolgens presenteren we de meest voorkomende vormen van leiderschap.

1. Laissez-faire leiderschap

het soort van laissez-faire leiderschap, ook bekend als delegerend leiderschap, Het is een stijl van non-interventie en gebrek aan regelmatige feedback. De naam verwijst naar het Franse woord "laat het passeren" of "laat het zijn". De laissez-faire leider grijpt alleen in als dat nodig is en met zo min mogelijk controle. Het is een niet-autoritaire stijl die gebaseerd is op de theorie dat medewerkers met veel ervaring, opleiding en motivatie, hebben ze minder toezicht nodig om productief te zijn. Omdat deze werknemers experts zijn en over de vaardigheden beschikken om zelfstandig te presteren, zijn ze in staat om taken met weinig waakzaamheid uit te voeren.

Voordeel

Voor sommige medewerkers is autonomie bevrijdend, verbetert creativiteit en het helpt je om je meer tevreden te voelen met het werk dat je doet. Dit type leiderschap kan worden gebruikt in situaties waarin ondergeschikten gepassioneerd en zeer gemotiveerd.

Aan de andere kant stelt dit type leiderschap soms mensen in staat die meer gespecialiseerd zijn in hun werk of die een bijdrage leveren grotere toegevoegde waarde worden niet beperkt door formaliteiten en overmatige organisatorische rigiditeit en doen waar ze goed in zijn maken.

nadelen

Houd er rekening mee dat niet alle medewerkers hebben deze kenmerken. Deze stijl past niet bij het werken met medewerkers die niet over bovenstaande competenties beschikken. Veel mensen ze zijn niet goed in het toekennen van hun eigen deadlines, hun eigen taken beheren en eventuele problemen oplossen. Met andere woorden, ze hebben een veel passievere werkstijl waarin alles afhangt van het hebben van zeer specifieke instructies en in onduidelijke situaties hoeven ze geen gezond verstand toe te passen of hebben ze de neiging om minder te werken terwijl ze wachten op meer informatie.

In deze situaties kunnen projecten of deadlines niet worden gehaald als groepsleden niet goed worden beheerd of niet profiteren van de benefit feedback geschikt.

Veel studies lijken aan te tonen dat het laissez-faire type leiderschap kan leiden tot een gebrek aan controle, een stijging van de bedrijfskosten en een slechte productiviteit, alles opofferen voor de mogelijkheid om een ​​goede werkomgeving op korte termijn (langdurige problemen als gevolg van gebrek aan prestaties hebben een negatieve invloed op het klimaat organisatorisch).

2. autocratisch leiderschap

De autocratisch leiderschap stelt supervisors in staat om beslissingen te nemen en richtlijnen op te stellen zonder betrokkenheid van de groep. Dat wil zeggen, in dit type leiderschap is macht iets expliciets, dat wordt belichaamd in een rol waarin directe bevelen worden gegeven en die hoe dan ook moeten worden opgevolgd.

De leider concentreert zich alle macht en niemand betwist zijn beslissingen. Het is een eenrichtingsleiderschapsoefening, het enige dat ondergeschikten hoeven te doen, is zich houden aan de richtlijnen die door de leider zijn opgesteld.

Voordeel

Het kan effectief zijn in werkomgevingen waar snel beslissingen moeten worden genomen. Het lijkt ook zeer effectief te zijn bij werknemers die nauwlettend toezicht moeten houden op activiteiten, omdat door het elimineren van de trend van: werknemers om te ontspannen, kunt u de productiviteit en snelheid bij taken verhogen.

nadelen

De nadelen van de autocratische leider zijn duidelijk. Er wordt geen rekening gehouden met de mening van de arbeiders en werknemers zijn gewoon mensen die orders moeten opvolgen, dus het kan op een punt komen dat er geen flexibiliteit is, gegeven dat niemand verantwoordelijk wil worden gehouden voor het niet volgen van de instructies, zelfs in gevallen waarin de context verandert en ze klein maakt voldoende.

Bovendien kunnen sommige werknemers zich onder de toepassing van dit type leiderschap ondergewaardeerd voelen en Ze hebben de neiging om weinig affectieve betrokkenheid bij het bedrijf te tonen, ze kunnen het bedrijf verlaten of opgeven minder.

Ondanks dit alles is het een leiderschapsstijl die beetje bij beetje wordt verbannen uit de leidende bedrijven, waarin de aanpassingsvermogen en de noodzaak om snel te reageren op veranderingen, naast het bieden van een goede werkomgeving waarin het mogelijk is om te handhaven talent.

3. democratisch leiderschap

Meestal genoemd participatief leiderschap, dit type leiderschap wordt gekenmerkt door het creëren van enthousiasme bij werknemers door prioriteiten te stellen deelname van de hele groep. De leider bevordert de dialoog tussen zijn volgelingen om rekening te houden met de meningen van de groep, maar de uiteindelijke beslissing wordt genomen door de overste.

Voordeel

Dit type leider wint het team omdat medewerkers bijdragen aan het besluitvormingsproces. Daarom voelen werknemers zich vaak onderdeel van het bedrijf en de veranderingen die zich kunnen voordoen in de organisatie, het verbeteren van hun band met en betrokkenheid bij het bedrijf, evenals hun productiviteit en vermogen om innovatie. Op deze manier geeft het bijvoorbeeld meer prikkels om in de organisatie te blijven, waardoor het behoud van talent wordt vergemakkelijkt.

nadelen

Hoewel er enige consensus bestaat over het feit dat dit type leiderschap veel voordelen heeft, denken sommige onderzoekers dat het ook nadelen heeft. Zo kunnen meningsverschillen tussen twee of meer delen van de groep of groep vaak niet worden opgelost. pad is langzamer in het bereiken van een doel, vergeleken met andere stijlen van leiderschap. Bovendien vereist dit type leiderschap dat de leider beschikt over: geweldig vermogen om gemotiveerd en samenwerkend te blijven van degenen die hem volgen, evenals volledig vertrouwen in zichzelf. Anders zou het evenwicht van een groep individuen verstoord kunnen worden.

4. Transactioneel leiderschap

De transactioneel leiderschap is gebaseerd op transacties, dat wil zeggen op uitwisselingsprocessen tussen leiders en hun volgers. Volgers ontvangen onderscheidingen voor hun werkprestaties en de voordelen van de leider omdat ze taken uitvoeren.

Voordeel

Het is een vorm van leiderschap doelgericht en daarom worden de volgers gemotiveerd met beloningen voor de behaalde resultaten. De transactionele leider creëert duidelijke structuren, waarin goed gedefinieerd is wat hij van zijn ondergeschikten verlangt en welke beloningen zij zullen ontvangen. Om deze reden richt dit type leiderschap zich op objectieve aspecten en gemakkelijk herkenbare analyse-eenheden, waarmee relatief eenvoudig te werken is.

nadelen

Het volgerprofiel van de transactieleider is a rationeel individu, gemotiveerd door geld en andere voordelen of beloningen, wiens gedrag redelijk voorspelbaar is. Transactionele leiders zijn gefocust op het heden en zijn erg goed in het soepel en efficiënt laten draaien van de organisatie. Hoewel transactioneel leiderschap het volgen van bepaalde regels inhoudt en heel goed werkt in momenten van stabiliteitIn de veranderende wereld van vandaag, waar het succes van bedrijven vaak afhangt van continue veranderingen, zijn er effectievere leiderschapsstijlen.

5. Transformationeel leiderschap

Transformatieve leiders gebruiken hoge niveaus van communicatie om de doelstellingen te bereiken en een visie op verandering te bieden die ze weten over te brengen op werknemers. Ze zetten zich in om een ​​gedeelde en transversale visie te genereren over wat het bedrijf waarin ze werken zou moeten zijn.

Voordeel

Dit is een van de soorten leiderschap die de bedrijfsvoering van bedrijven meer flexibiliteit bieden. Op deze manier motiveren en verhogen leiders die vanuit deze filosofie werken de productiviteit en efficiëntie van de groep. Ze hebben een zeer brede visie op het werk dat gedaan moet worden, waardoor ze leiding geven aan verandering binnen de organisatie en in staat zijn om teamverwachtingen, percepties en motivaties veranderen.

Wanneer deze leiders en hun volgers samenwerken, bereiken ze een hoger niveau van moreel en motivatie. De sleutel zit in de impact die ze hebben op de volgers, aangezien zulke leiders verdienen hun vertrouwen, respect en bewondering.

Nadelen?

Transformationeel leiderschap, in plaats van het analyseren en controleren van specifieke transacties met behulp van regels, instructies en prikkels, richt zich op immateriële kwaliteiten, zoals visie, gedeelde waarden en ideeën, met als doel relaties aan te gaan, meer betekenis te geven aan zelfstandige activiteiten en een gedeelde visie bieden die het mogelijk maakt om samen te werken met volgers in het proces van verandering.

Deze nadruk op de werkomgeving kan contraproductief zijn in crisissituaties waarin het nodig is om: snel reageren op een crisis die de organisatie op korte termijn kan doen instorten, in een kwestie van: weken.

Maar tegelijkertijd zijn er niet veel contexten waarin het beter is om de welvaart op de lange termijn op te offeren voor resultaten op de korte termijn. Dit betekent dat veel bedrijven en organisaties die: veto uitspreken van nieuwe leiders op basis van transformationeel leiderschap Ze gaan dus uit van hoge alternatieve kosten: ze groeien minder dan ze zouden kunnen doen; en dit is iets dat ze in veel gevallen niet eens kunnen detecteren.

Vormen van leiderschap aanpassen aan de organisatiecontext

Verlies niet uit het oog dat er niet één type leiderschap is dat universeel goed of wenselijk is. Organisaties worden gekenmerkt door hun complexiteit, en daarom kunnen ze produceren veranderingen van vele soorten en met verschillende snelheden, dus u moet weten hoe u zich kunt aanpassen aan de eisen van de moment; Dit gebeurt ook in de manier waarop er leiding wordt gegeven, de manier waarop de rolverdeling wordt uitgevoerd, etc.

Wat in alle gevallen waar is, is dat een leider geen leider is door een functie te vervullen: leiderschap wordt uitgeoefend, het wordt niet geërfd door wat je in een organigram zet.

Bibliografische referenties:

• Bennis, W. en Bert, N. (1986). Leiders: de strategieën om de leiding te nemen. New York: Harper & Row.
• Daft, R. L. (2002). De leiderschapservaring. Cengage leren. Derde editie.
• Davis, J.; Millburn, P.; Murphy, T.; Woodhouse, M. (1992). Succesvolle teambuilding: teams creëren die echt werken. Londen: Kogan-pagina.
• Graen, G. B.; Nova, M. NAAR.; Somerkamp, ​​P. (1982). De effecten van de uitwisseling van leiders en leden en het ontwerpen van banen op productiviteit en tevredenheid: een model met dubbele gehechtheid testen. Organisatiegedrag en menselijke prestaties. 30 (1): blz. 109 - 131.
• Gutierrez Valdebenito, O. (2015). Leiderschapsstudies van mannen en vrouwen. Politiek en strategisch tijdschrift N ° 126, 13-35.
• Nye, J. C. (2011). De kwaliteiten van de leider. Barcelona: Paidós.
• Zaccaro, S.J. & Klimoski, R.J. (2001), De aard van organisatorisch leiderschap: inzicht in de prestatie-eisen waarmee leiders van vandaag worden geconfronteerd. San Francisco: Jossey-Bass