De 5 verschillen tussen groep en team

Als het gaat om hand in hand werken met andere mensen, maakt de dynamiek die ontstaat tussen de werknemers het verschil. Hoewel we dezelfde tijd, dezelfde materiële middelen en een staf met een opleidingsniveau besteden genoeg, het feit dat je op de een of andere manier met deze ingrediënten werkt, veroorzaakt meer of minder minder.

We zullen nu zien wat zijn de verschillen tussen groep en team?, aangezien het deze vorm van betrokkenheid en coördinatie is die ervoor zorgt dat tegen dezelfde kosten de productiviteit in bedrijven en organisaties al dan niet tot het maximale potentieel wordt gehaald.

• Gerelateerd artikel: "Arbeids- en organisatiepsychologie: een beroep voor de toekomst: "

Belangrijkste verschillen tussen groep en team

Wat betreft de wereld van de Arbeids- en Organisatiepsychologie zijn de gebruikte definities over wat groepen en teams zijn verschillend. En ze zijn niet alleen theoretisch, maar zoals we zullen zien, verwijzen ze naar twee soorten verschijnselen die heel verschillende resultaten opleveren.

1. Individualistische visie en collectivistische visie

Groepen zijn in wezen groepen mensen die een ruimte, een plaats delen, en die een zekere mate van tolerantie tussen hen tonen, wat het mogelijk maakt om iets stabiels te zijn.

In de context van bedrijven en organisaties is een groep ook een functioneel onderdeel van een systeem van mensen dat iets produceert, al dan niet voor commerciële doeleinden. Het feit dat een nuttige functie wordt vervuld, betekent echter niet dat de groep een gemeenschappelijk doel heeft. In plaats daarvan heeft elke persoon zijn doel.

Met andere woorden, dit soort associatie wordt beheerst door individualisme: mensen komen tot een overeenkomst om een ​​doel te bereiken dat ze vooraf individueel al hadden gesteld.

Het team daarentegen wordt bewogen door collectivisme, het idee dat er ervaringen zijn die alleen kunnen worden beleefd door zich te verenigen en te verbinden met anderen en die bepaalde doelen zijn fundamenteel collectief van aard. Zo is de bescherming van het milieu geen objectief te bereiken doelstelling, en evenmin een creatieve opgave waaraan meerdere kunstenaars moeten werken.

• Misschien ben je geïnteresseerd: "De 10 beste masteropleidingen in organisatie- en personeelspsychologie"

2. Proactieve geest of passiviteit

De teams passen zich in realtime aan het onvoorziene aan, aangezien alle mensen die ze samenstellen naar één gaan. Als er bijvoorbeeld een andere behoefte ontstaat dan degene die de baan definieerde, is het niet nodig om anderen te overtuigen zich aan te passen aan deze nieuwe omstandigheid; in ieder geval worden nieuwe voorstellen gemeld en gezamenlijk gezocht.

Om deze reden wordt in teams elke keer dat de manier van werken verandert en nieuwe onvoorziene problemen zich voordoen, deze onmiddellijk gemeld, in plaats van vanuit traagheid verder te werken.

In groepen daarentegen leidt de mentaliteit tot een houding die wordt bepaald door passiviteit. Om deze reden, bijvoorbeeld als er onvoorziene veranderingen optreden, is het noodzakelijk om: opnieuw onderhandelen met de personen waaruit het bestaat, omdat ze kunnen vasthouden aan het idee dat ze niets meer hoeven te doen dan wat ze voorheen deden. Elke verandering die optreedt in de werkmodus wordt gezien als een apart stuk in de rest, die niet heeft waarom impliceren dat het nodig is om veranderingen in andere processen die direct verband houden met de vorige in overweging te nemen.

3. Communicatieve behendigheid of verticaliteit

In groepen zijn communicatiestromen meestal verticaal, omdat ze beperkt zijn tot de hiërarchische relaties die in het organigram zijn gespecificeerd; het is eenvoudigweg niet verplicht om andere routes vast te stellen waarlangs de informatie circuleert.

In teams daarentegen communicatie verloopt ook veel informeel, hoewel deze communicatieroutes niet in het organigram voorkomen. Dit betekent niet dat de organisatie een mix tussen persoonlijke en professionele relaties aanmoedigt, maar eerder dat er een grotere communicatieflexibiliteit is.

4. Flexibiliteit en stijfheid

In teams is de eerste prioriteit ervoor te zorgen dat de groep zich kan aanpassen aan veranderingen en de gezamenlijk gestelde doelen kan bereiken, en daarom is het formele onderworpen aan het nuttige. Hoewel het tegenstrijdig lijkt, werkt het vaak beter als je weet hoe je de starre structuur van de schriftelijk vastgelegde regels (ja, met instemming van alle betrokken partijen) opzij kunt zetten.

In groepen daarentegen de starheid van de normen wordt niet gebruikt vanwege het nut, maar als excuus om te voorkomen dat we geconfronteerd worden met nieuwe situaties of meer moeten werken tijdens de aanpassingsfase aan de veranderende situaties die op ons pad komen. Met andere woorden, de regels worden aangenomen als een dogma, iets dat moet worden gevolgd om complicaties te voorkomen, hoewel dit, Paradoxaal genoeg kan het ertoe leiden dat bepaalde problemen die worden veroorzaakt door een gebrek aan aanpassing aan verandering chronisch worden en ongemak veroorzaken totaal vermijdbaar.

5. Potentieel voor kansen of blindheid ervoor

Teams zijn altijd veel bedrevener in het detecteren van verborgen kansen, omdat communicatiestromen en het voorstellen van ideeën die "de regels overtreden" niet worden bestraft.

In groepen daarentegen het simpele idee om de richting van wat er werd gedaan te veranderen, veroorzaakt afwijzing, en je hebt een heel goed excuus nodig voor zoiets eenvoudigs als het voorstellen van nieuwe strategieën of groepsbelangen. Dit betekent dat, zelfs als een kans wordt gesignaleerd, nooit verder dan deze fase moet gaan, en die mogelijkheid niet waardeert en natuurlijk ook geen nieuwe missies onderneemt. In veel gevallen communiceert de persoon die met het idee is gekomen, het niet eens aan een collega.

Bibliografische referenties:

• Etkin, J. (2000). Politiek, Overheid en Management van Organisaties, Buenos Aires, Editorial Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). The Talent Strategy, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivatie in het bedrijf - Modellen en strategieën Editorial Gestión 2000.