Transformasjonsledelse: hvordan du bruker det på team

Transformasjonsledelse er en ny milepæl når du leder team og etablerer arbeidsdynamikk der alle vinner. Transformasjonsledere er de som direkte påvirker endringene som skjer i samfunnet, de har en karisma eksepsjonell og bryr seg om å holde seg tro mot sine fans.

Som ordet "trans" indikerer, er det en endring av visjon, perspektiv og holdning om andre som en person med ledelse utøver. Noen av de viktigste verdiene i denne modellen er ærlighet, altruisme eller etikk.

• Relatert artikkel: "De 10 personlighetstrekkene til en leder"

Hva er de grunnleggende prinsippene i denne modellen?

Transformasjonsledelse har dukket opp som en representant for "endringskulturen", med utgangspunkt i forskrift om å eliminere individualistisk egoisme, overvinne dens begrensninger og gå mot det kollektive gode.

En gruppe, institusjon, arbeidsteam eller en enhet med mer enn 3 medlemmer styres på en slik måte at medlemmene utvikle og forbedre deres evne til å løse problemer samlet sett.

På denne måten forventes det alltid at medlemmene i gruppen presterer over forventningene og overgår forventningene.

frukt av høy motivasjon som transformasjonslederen overfører til dem.

• Relatert artikkel: "Typer motivasjon: de 8 motivasjonskildene"

7 essensielle egenskaper ved transformasjonsledelse

I denne delen vil vi analysere hovedpoengene for å implementere modellen basert på transformasjonsledelse.

1. Motivasjonsånd

Tar vi hensyn til verdiene som utgjør transformasjonslederen, som er kreativitet, moral, etikk og entusiasmen, hele settet fremkaller en viss motivasjon hos sine følgere som andre modeller ikke får.

Forvandle gruppemedlemmer fordi modellen er nært knyttet til menneskelig utvikling, deltakelse og fremfor alt med selvtillit av arbeidere som vil være mer effektive når de samarbeider med hverandre.

Transformasjonsledelse antar altså at det å være leder ikke består i å initiere en kjede av handlinger som begynner med den som har makt og ender med å bli henrettet. av underordnede, men er basert på en prosess som støttes av det som allerede var latent hos mennesker, og hvis hovedendring ligger i endringen av kontekst. En passende kontekst gjør at folk er i stand til å gi sitt beste, og dette gjelder både arbeidsverdenen og i alle andre aspekter av livet.

2. Karisma

Transformasjonsledelse trenger ledere med høye doser karisma, over profesjonelle kvaliteter, og oppfordrer denne holdningen til andre ved å ha eksemplarisk oppførsel.

Denne typen funksjon gis av respekt og tillit at transformasjonsledere tjenes over tid, slik at de kan skape en direkte innvirkning på resten av medlemmene og bli forbilder.

• Du kan være interessert: "Hvordan er menneskene som tiltrekker oss og fengsler oss?"

3. Følelsesmessige bånd genereres

I en tid med hard konkurranse, profesjonelle krav og jobbbelastning, den transformasjonsmodellen tillater et nærmere og mer affektivt miljø. Dens ledere har hele tiden ansvaret for å møte behovene og bekymringene på individnivå for hvert medlem av gruppen.

4. Samarbeid og hjelp vektlegges

I denne gruppedynamikken kan ledelsen som blir gitt, også kreve noe "ekstra" ansvar fra lederen, som f.eks svare direkte på flertallet av forslag og forslag fra deres underordnede, og danner dermed en horisontal deltakende skala.

Det skal huskes en god leder er ikke en som utsteder ordrer og dikterer regler, men den som er involvert med medlemmene i alle aspekter av organisasjonen, og påtar seg ansvar når situasjonen krever det.

5. dominoeffekt

På grunn av selve arten og dynamikken til modellen ender følgere eller medlemmer av teamet opp med figuren til transformasjonslederen. Ved å være en aktiv deltaker i alle slags beslutningerNår øyeblikket krever det, vil arbeiderne selv ta rollen som leder i deres fravær.

Det vil si ved spesielle anledninger lederen må lære å delegere med resten av kollegene for ikke å forstyrre progresjonen til gruppen.

6. Interaktivitet og korporatisme

Organisasjoner som vedtar transformasjonsledelse, jobber ofte i et dynamisk miljø. Lederen strever for å holde arbeidstakerne oppdatert med opplæring, oppdatering og utvikling av ny teknologi.

Jo flere gruppemedlemmer ser at selskapet eller institusjonen bryr seg om dem, mer involvert og dedikert vil være hos firmaet.

7. Øk kreativiteten

Frukt av deltagelse og hovedperson hos medlemmene i gruppen, transformasjonslederne oppmuntre til kreativitet ved å avsløre nye ideer av gruppemedlemmer.

Lederen trenger ikke å være den eneste ansvarlige eller den høyeste autoritet når det gjelder å presentere løsninger eller måter å håndtere en ny utfordring på. Du må ha et fremtidsperspektiv for å bruke de beste metodene, og la konvensjonelt lederskap ligge igjen.

• Relatert artikkel: "De 14 nøklene til å styrke kreativiteten"

Det er unntakstilfeller

Dette er en ideell "arketype" for fremtidige generasjoner, og er ikke helt perfekt. Vi må være veldig forsiktige med å vite hvor og i hvilket arbeidsmiljø vi skal vike for transformasjonsmodellen for ledelse.

For eksempel, i en bedrift eller organisasjon der arbeidsdynamikken er stabil, lineær og hvis aktiviteter eller oppgaver er ganske uendret, anbefales det å bruke en litt mer klassisk modell, for eksempel transaksjonell, siden medlemmene har en viss status, er eksperter på sitt felt og har selvkontroll.

• Relatert artikkel: "Typer ledelse: De 5 vanligste typene leder"

Bibliografiske referanser:

• Daft, R. L. (2002). Ledelseserfaringen. Cengage læring. Tredje utgave.
• Gutiérrez Valdebenito, O. (2015). Ledelsesstudier av menn og kvinner. Political and Strategy Magazine N ° 126, 13-35.
• Nye, J. C. (2011). Kvaliteten til lederen. Barcelona: Paidós.