Kaizen-metoden: hva det er og hvordan det forbedrer kontinuerlig forbedring i selskaper

Det er mange forretningsstyringsmodeller for å prøve å forbedre produktiviteten, og mange av dem kommer fra Japan.

Dette er tilfellet med Kaizen-metoden. Med disse avsnittene vil vi analysere denne metoden i detalj for å forstå hvor effektiviteten ligger. Vi får se hvilke forbedringer han foreslår sammenlignet med andre systemer. Vi vil også oppdage de mest brukte verktøyene.

• Relatert artikkel: "Kvantitativ administrasjonsskole: hva det er, og egenskaper"

Hva er Kaizen-metoden?

Kaizen-metoden er en prosedyre for ledelse av organisasjoner som søker å oppnå høyest mulig produksjon til lavest mulig pris. For å gjøre dette, fundamentalt, er det det prøver å optimalisere alle oppgavene som er involvert i prosessen, slik at alle er effektive og også effektive. Det vil si at den søker å perfeksjonere hver av delene i produksjonssystemet.

Begrepet Kaizen er japansk, stedet for denne metoden. Det betyr endring ("cai") og godhet ("zen"), derfor ville endring til det bedre være den fulle definisjonen. Det er ikke en moderne metodikk, men ble opprettet i Japan etter krigen, etter andre verdenskrig, som en av måtene å oppnå rask industriell gjenoppbygging i et land ødelagt etter den enorme konflikten krigslignende.

Filosofien som Kaizen-metoden foreslår er at gjennom en rekke små endringer, vi kan oppnå store forbedringer i de endelige resultatene, fordi hver liten endring multipliserer effekten endelig. Det handler ikke bare om å forbedre eksisterende prosesser, men om å eliminere de som i stedet for å bidra, i trekker faktisk fra oss, enten fordi de er unødvendige eller fordi de kan gjøres i mye mer effektiv.

På en måte, Dette systemet vil fremme bremsing, i bytte mot at de små trinnene alltid er tryggeDerfor vil sjansene for å møte store uforutsette hendelser som krever å bruke store ressurser for å løse dem, reduseres. En annen fordel med å komme videre i små trinn er at den gjør endringen progressiv, og derfor vil motviljen mot den også være mindre.

• Du kan være interessert i: "Monozukuri: egenskaper ved denne produksjonsmetoden"

De fem S-ene av Kaizen-metoden

Kaizen-metoden er preget av et system kjent som de fem S-ene, siden den inkluderer fem japanske ord som begynner med dette brevet og hver og en av dem indikerer en av egenskapene til denne metoden som vi må ta i betraktning når bruke den. Nedenfor vil vi bryte dem ned for å kunne kjenne dem alle i detalj.

1. Seiri

Den første S av Kaizen-metoden tilsvarer begrepet Seiri. Dette konseptet fokuserer på organisering av elementene som selskapet, for å lage et skille mellom de delene som er essensielle for produksjonen og som samtidig fremstår de andre som faktisk bidrar lite eller ingenting.

2. Seiton

Når den første identifikasjonen ble gjort, ville Seiton, eller ordren, ankomme. Det handler om å lage lister med de positive delene som vi har identifisert gjennom det forrige punktet. Målet med denne oppgaven er å ha en oversikt over alle viktige oppgaver i prosessen vår, og at de alle er behørig identifisert.

På denne måten trenger vi ikke lenger bruke ressurser i fremtiden for å finne dem, ettersom det er en jobb vi har gjort tidligere.

3. Seks

I Seiso ligger nøkkelen til Kaizen-metoden. Øst Det er poenget der vi finner mulige feil eller ineffektive handlingsformer i produksjonssystemet til selskapet vårt. Det handler ikke bare om å identifisere dem, det viktige er å finne et middel for hver av dem.

4. Seiketsu

Dermed ville vi ankomme Seiketsu, den fjerde S. Det som foreslås på dette punktet er viktigheten av ha ressurser slik at alle ansatte har riktig arbeidsmiljø og dermed kan danne et konkurransedyktig team. Og er at et selskap bare kan nå toppen hvis det har de riktige verktøyene for det.

5. Shitsuke

Shitsuke er konseptet som lukker sirkelen til 5 S av Kaizen-metoden. Dette punktet refererer til forpliktelsen som alle medlemmer av organisasjonen må gjøre med metoden. Det er viktig at alle roer i samme retning, og tar veiledningen for handlingen den som dette systemet foreslår. Først da vil de beste resultatene oppnås.

Kaizen-grupper

En av teknikkene som brukes av Kaizen-metoden er den for de såkalte Kaizen-gruppene, som igjen er jordet i Ishikawa-kvalitetssirkler. Disse gruppene består av seks personer, hvorav en av dem vil lede gruppen og en annen den som gir råd om bruken av systemet, slik at fire medlemmer av teamet forblir som slik.

Det første denne gruppen må gjøre er å definere problemet som angår dem, og det er derfor de har kommet sammen. De vil da måtte observere egenskapene til den situasjonen for å ha et fullstendig perspektiv på den. De vil deretter gå videre til den analytiske fasen og prøve å finne ut hva som kan ha forårsaket problemet.

Den neste fasen innebærer at teamet tar handling, utfører oppgaver som løser de identifiserte årsakene og derfor eliminerer problemet. Det er viktig å kontrollere at handlingen har vært effektiv, og at hendelsen derfor er løst. Ellers ville det være nødvendig å gå tilbake til forrige fase for å finne andre forskjellige løsninger.

Teamets arbeid slutter ikke her. Det er tid for standardisere handlingene som er utført som en del av de vanlige arbeidsrutinene i organisasjonen; Dette vil sikre at problemet som hadde ført dem sammen i utgangspunktet ikke lenger vil oppstå. Det gjenstår bare å planlegge lagets neste mål for å fortsette å identifisere og løse problemer.

• Du kan være interessert i: "Kvalitetskretser: hva er de, og kjennetegn ved denne metoden"

Andre teknikker for denne metoden

Kaizen-metoden bruker andre verktøy for å nå de foreslåtte målene. La oss se noen av dem.

1. Kaizen Kobetsu

Dette verktøyet foreslår forskjellige måter å takle problemene selskapet står overfor, avhengig av kompleksiteten og faren. I denne forstand, hvis hendelsene er av liten betydning, ville Kobetsu Kaizen Flash bli dannet, noen teammøter av veldig kort varighet (5 minutter) holdt hver dag. Når problemet er løst, må det løses på maksimalt 3 timer.

Hvis problemene de står overfor allerede er mer komplekse og derfor trenger flere ressurser for å bli løst, vil veien til jobben være Kaizen Event. I dette tilfellet må hendelsen løses innen 8 timer etter identifikasjonen. Både i dette tilfellet og i det forrige, blir løsningen normalt utført av personen som varsler problemet eller noen av samme rang.

Endelig, og I tilfeller der problemer er for viktige til å løses på så kort tid, vil Kobetsu Kaizen-verktøyet komme til spill.. For dette blir team som har medlemmer av de forskjellige avdelingene involvert samlet, og i sin tur brukes andre verktøy som kan være nyttige for løsning. Opptil 3 timer om dagen vil bli viet til det, og når maksimalt 16 timer for å gi en endelig løsning.

2. Kaizen teian

Et annet verktøy som brukes i Kaizen-metoden er Kaizen Teian. Begrunnelsen er at ideer fungerer bare når de blir utført i virkeligheten. For dette legger de stor vekt på talentet som hver arbeider har, og ideene som foreslås støttes hvis de er i tråd med å forbedre produktiviteten. Takket være disse ideene vil det bli gjort små forbedringer, som er det grunnleggende prinsippet i denne metoden.

Alle medlemmer av selskapet er forpliktet til å være forpliktet til denne metoden slik at gi alle forslagene de kan og dermed, med det felles arbeidet til alle, det beste resultater. For dette kan de belønnes for gode ideer, men ikke økonomisk, slik at dette ikke er den eneste motivasjonen for deltakelse.

3. Kaizen Nissan

Kaizen Nissan, oppkalt etter applikasjonen i dette selskapet, er et annet system som foreslås for å søke forbedringer. Det har aspektet av Kaizen 2 dager, der en gruppe med eksperter i forskjellige avdelinger analyserer en bestemt jobb og de gjør endringer på stedet for å gjøre det mer produktivt.

På den annen side er det Kaizen 2 timer, en annen av metodene for dette verktøyet i Kaizen-metoden. I dette tilfellet er det lederen for seksjonen som bruker den tiden på å gjøre forbedringer, selv om de er veldig små, som han søker å øke effektiviteten til sine ansatte.

Bibliografiske referanser:

• Brunet, A.P., New, S. (2003). Kaizen i Japan: en empirisk studie. International Journal of Operations & Production Management.
• Imai, M. (2000). Hvordan implementere kaizen på arbeidsplassen (Gemba). Bogotá: McGraw.
• Manos, A. (2007). Fordelene med Kaizen og Kaizen-arrangementer. Kvalitetsfremdrift.
• Suárez, M.F., Miguel, J.A. (2008). Finn Kaizen: En teoretisk analyse av kontinuerlig forbedring. Pec hryvnia: Tidsskrift for fakultetet for økonomi og forretningsvitenskap. University of Leon.