Шта је организациона култура? Карактеристике и компоненте

Култура је нешто својствено људском бићу. Где год да идемо, где се настанимо, генеришемо културу на овај или онај начин, а радно окружење није изузетак.

Ово се такође протеже на свет бизниса и људских организација и институција уопште, које стварају сопствену динамику интеракције. У овом чланку ћемо видети шта је појам организационе културе, различите теорије које покушавају да га објасне, различите врсте које се могу дати и пре свега практичну употребу коју има.

• Повезани чланак: „Психологија рада и организације: професија са будућношћу“

Шта је организациона култура? Дефиниција

Када група људи ради на истом месту и самим тим проводе много времена заједно, логично је да успоставља се низ обичаја, живе заједничка искуства и деле вредности одлучан. Све ово би чинило организациону културу те конкретне компаније.

Могуће је наићи на много различитих назива, као што су корпоративна култура, корпоративна или пословна култура. Чак и административни или институционални. Али важно је да се сви они односе на исти концепт.

Овај културни процес се ствара мало по мало и то на свим нивоима, са свим међуљудским односима који се јављају на радном месту, и чини да се сви њени чланови осећају као део целине, тако да им даје оно што је познато као групни идентитет.

Ако је појединцу пријатно да дели такву културу, већа је вероватноћа да ће желети да настави да ради тамо и повећаће своју лојалност компанији. Ако се, напротив, не осећа делом ових обичаја и вредности, највероватније ће напустити корпорација чим јој се укаже прилика, ако не постоје други моћнији фактори који је спутавају тамо.

Субкултура

То ће знати свако ко има неког радног искуства најчешћи је да унутар канцеларије или установе постоји више афинитета или једноставно више физичке блискости између одређених група запослених. Оно што ово олакшава јесте да се унутар сваке од ових група такође јавља исти феномен, што доводи до организационих субкултура.

Нормално је да између колега у конкретном пројекту, или оних који су ближи из било којих разлога, почну да се успостављају, успостављају чвршће везе користи, па чак и користи изразе или се шали које би ван те групе било тешко разумети, пошто спољашњи људи нису искусили порекло себе. И да ли је то врло је уобичајено користити жаргон и понашати се на одређени начин, који ван групе не би био толико чест.

Теоријски оквир

Један од главних аутора у области организационе културе био је Герт Хофстеде, социјални психолог, са својом чувеном ИБМ студијом. Хофстеде је спровео анкету међу чак 116.000 запослених у овој компанији, у 64 различите земље.

Захваљујући овом спектакуларном узорку, успео је да прикупи огромну количину података који су му, након правилног третмана, омогућили да установи пет димензија у којима се, по њему, креће организациона култура. Погледајмо их детаљније.

1. Индивидуализам против колективизма

Ова варијабла се односи на степен у којем корпорација придаје већи значај индивидуалним способностима сваког запосленог него укупном учинку групе. Једна од делегација ИБМ-а са највишим оценама индивидуализма била је делегација Сједињених Држава.

У индивидуалистичкој компанији лична достигнућа ће се више ценити, док ће у колективистичкој успеси тима бити оно што знам да ће се тражити изнад свега. У овој другој врсти организације, много више важности придаје се хијерархији организационе шеме и односима између запослених.

2. Удаљеност према снази

Односи се на близина или удаљеност која се успоставља између различитих запослених у зависности од степена моћи коју имају у компанији. Односно колико се неко разликује од тога да буде шеф од својих подређених.

• Можда ће вас занимати: "Анри Фајол: биографија оца позитивне администрације"

3. Мушкост против женствености

Ова димензија данас може бити контроверзна, јер се наша визија родних улога интензивно променила последњих година, али је веома важно имати на уму Имајте на уму да је студија спроведена 1980. године и да је у то време постојала концепција и није била увредљива ни за кога јер су то биле друштвено прихваћене вредности у епоха. Уз ово појашњено, настављамо да објашњавамо шта је Хофстеде дефинисао као мушко и женско.

Овај аутор под мушким разуме оне вредности конкурентности, доминације, независности и асертивности, са оријентацијом на его и награду. Напротив, за женско то нам говори о једнакости, бризи за друге, о флуиднијим родним улогама и оријентацији на односе међу људима.

4. Контрола неизвесности

У овом тренутку, Геерт Хофстеде мисли је колико сигурни или несигурни запослени доживљавају будућност, и која је ваша толеранција за овај осећај и ваша потреба да га контролишете.

Дакле, ако група има низак резултат на скали, то ће бити показатељ да се ради о предузимљивим људима који немају проблема да ризикују. Напротив, ако се даје висока оцена, сигурно је реч о заједници која има преферирају стабилност, који поштују правила и који више воле да не експериментишу са великим променама.

5. Оријентација у времену

У овом случају оно што се проучава је ако су акције које се спроводе у компанији усмерене на постизање краткорочних, средњорочних или дугорочних резултата. Имаће много везе са жељом да се добије мања награда, али ускоро, или да се сви напори искористе за много већи успех, али за то ће бити потребно много више времена. Била би то дихотомија оријентације на садашњост наспрам оријентације на будућност.

6. Попуштање против ограничења

Рекли смо да је Хофстеде успоставио пет димензија, и он је то учинио. Али у каснијим студијама одлучио је да дода шесту и последњу варијаблу. Оно што студира је степен до којег се импулси ослобађају или покушавају да их контролишу.

На тај начин је пронашао велике разлике између друштава попут Аустралије, где би било више попустљивости, у поређењу са другим попут Кине или Русије, у којима би се примећивала већа ограничења.

Врсте организационе културе

Најчешће коришћена типологија за проучавање овог концепта омогућава нам да направимо разлику између јаке културе и слабе културе.

1. Јака култура

То је онај у коме чланови организације се слажу са вредностима које ваша компанија брани, и стога деле њена уверења. То би се десило код свих чланова групе.

У овим корпорацијама често постоји оно што је познато као групно размишљање, концепт психолога Ирвинга Јаниса. Односи се на чињеницу да како постоји висок степен кохезије међу колегама, много је вероватније да ће доћи до једногласност са општим размишљањем организације, што отежава стварање мишљења различит.

Ово је лакше ако имате снажан групни идентитет или ако имате харизматичног вођу на челу.

2. Слаба култура

То се дешава када Ова коинциденција се не дешава и стога компанија намеће вредности својим запосленима, који не би био убеђен у њих. Ове организације карактерише снажна контрола свих процедура.

У овом случају, дивергентне позиције организационог размишљања ће бити чешћи, па се мора вршити већа контрола. Не постоји приврженост особе компанији, или је веома слаба.

Карактеристике

Иако смо их већ видели, направићемо листу главних функција које обавља организациона култура у компанији.

1. Интеграција и мотивација

То чини да се сваки члан осећа делом целине, породице, а то ће натерати особу да сматра потребе компаније као сопствене и мотивисати вас за бољи учинак и постизање циљева.

Посебно је корисно за укључивање нових чланова особља, јер ако је организациона култура адекватна, брзо ће се осећаће се интегрисано као чланови заједнице, чак и ако су у компанији само кратко време.

• Можда сте заинтересовани "9 главних теорија мотивације за рад"

2. Контрола

То је облик контроле корпорације над својим радницима, будући да утврђује шта је правац мишљења групе, који сви морају усвојити ако желе да се осећају као чланови групе. исти. На тај начин обликују појединца и говоре му, суптилно или не, како треба да се понаша на радном месту.

3. Идентитет

То не само да даје осећај групе, већ и разликује га од осталих организација, чинећи да се запослени осећају као јединствени и посебни у поређењу са другима.

4. Стабилност

Дакле, то је начин да се генерише стабилност у компанији, тако да је мање проблема да настају инциденти међу радницима који утичу на корпорацију.

Библиографске референце:

• Хофстеде, Г. (1980). Последице културе: Међународне разлике у вредностима у вези са радом, Беверли Хилс, Сједињене Америчке Државе. Саге Публицатионс.
• Хернандез-Бернадетт, Ј., Родригуез-Оливас, М.А., Валдез-Родригуез, Б.Е., (2019). Перцепција организационе културе и лидерства у високошколској установи. Чивава, Мексико. Технолошка свест.
• Роббинс, С.П., (2004). Организационо понашање. Мексико Сити, Мексико. Пеарсон Едуцатион.