Öka produktiviteten, förbättra arbetstagarnas autonomi

I en kapitalistisk modell som den nuvarande, drömmen för många företagare är att öka produktiviteten hos arbetare så att deras organisationer genererar mer vinster. Och även om det inte finns något definitivt svar på hur man kan öka företagets vinster, sätten att göra det eller de verktyg som finns för det, ett av metoder som affärssystemet har baserats på under de senaste decennierna, har varit (och tyvärr mest) kontroll över arbetare (Jódar och Alós, 2008).

Det finns dock bevis för att sättet att förbättra produktiviteten faktiskt är motsatt: förbättra personalens autonomi.

• Relaterad artikel: "Typer av ledarskap: De 5 vanligaste typerna av ledare"

Kontroll och produktivitet i företag

Många författare (t.ex. Peña, 2004) håller med om att som människor vi försöker alltid eliminera osäkerhet, hålla vår självbild i gott skick eller helt enkelt känna oss mindre beroende av faktorer utanför oss, som vanligtvis konvergerar i en tendens att kontrollera miljön och vi sig själva. Detta i psykologin kallas det välkända "behovet av kontroll". Naturligtvis påverkar känslan av kontroll eller, i detta arbetskontext, att bli kontrollerad, mycket hur en arbetare uppfattar en organisation.

Idag kan vi tala om en grad eller skala på kontrollnivån i företag. OCHVid en ytterlighet skulle de mycket kontrollerande företagen vara, där arbetaren normalt känner att han är skyldig att inte avvika från normerna och bara är det av nödvändighet (huvudsakligen ekonomiskt) och är begränsat till att följa order från "ovan", vill eller inte.

Tvärtom, vid den andra ytterligheten hittar vi de företag som lämnar och distribuerar kontrollen över arbetarna, vilket ökar deras autonomi (till exempel företag som Zappos, Google och Twitter).

Vid denna tidpunkt kan vissa grundläggande förutsättningar fastställas som rör nivån på kontroll och produktivitet. Från de tydliga dagliga exemplen som speglar verkligheten i vår dag till dag, där vi ser att om vi gör något som härrör från vi gör det själva på ett mycket mer effektivt sätt än om vi är beställda, till och med empiriska studier som redan på sin tid de visade det transformerande ledarskap (Mendoza et al., 2007) inför andra mer auktoritära ledarstilar förknippas med en större känsla av kontroll från den sida person (intern kontrollplats) samt en betydande förbättring av arbetsprestanda (Howell och Avolio, 1993).

Det sätt som de olika organisationerna uppfattar är nyckeln i produktionsprocessen, eftersom inneboende motivation (huvudmotorn för produktivitet) minskas vanligtvis i det första fallet ovan i gradskalan, det vill säga ju mer kontroll det finns.

Tyvärr har världen byggts under denna konstruktion och en stor andel företag har fortfarande en hierarkisk pyramidform där ledaren är den som är högre, har mer kontroll och makten att fatta beslut. I denna typ av företag ser man tydligt att arbetarna "arbetar för" och inte känner sig engagerade i företagets värderingar.

Betydelsen av motivation

Med utvecklingen av marknaden och de mänskliga resurserna har behovet sett för att ge användaren mer värde och ge honom mer kraft och motivation, både för rätt och komfort på arbetsplatsen (förutom att eliminera vissa psykosociala risker på jobbet som kan utgöra ett problem för företaget)

Men det som också ses är att ju mer autonomi eller kontroll användaren har, desto mer produktiv är den och ökar deras känsla av tillhörighet, som många författare teoretiserade. Det bör noteras Deci och Ryan, som redan 1985 förklarade med sin teori om självbestämmande (TAD) att det finns tre psykologiska behov som de måste vara nöjda för att individer ska kunna utvecklas både personligen och professionellt: autonomi, känsla av kompetens och tillhörighet.

För att ge den vikt det förtjänar arbetstagarens motivation kopplat till hans produktivitet tar vi med den senaste undersökningen Tillståndet för den globala arbetsplatsen (O'Boyle och Harter, 2013) från det prestigefyllda Gallup-företaget och säger att 63% av de anställda världen över, en majoritet, är omotiverade, och detta innebär att de kommer att spendera mindre ansträngningar för att uppnå målen för organisationerna. Vidare är ytterligare 24% av totalen aktivt omotiverade, vilket tyder på att de förutom att vara omotiverade och oproduktiva är benägna att infektera sina medarbetare med negativitet.

Öka innovation: GAMeeP-fodralet

Det finns dock redan många framgångshistorier där det anges att företaget förser arbetstagaren med självhanteringsverktyg eller förstärker och motiverar honom eller henne. dessutom inte bara med ekonomiska resurser, efter flera teorier relaterade till ökad produktivitet och arbetstillfredsställelse.

Det är här ett tillämpat forskningsprojekt inom området arbetslivskvalitet kommer in, samfinansierat av Center for Industrial Technology Development, CDTI (2015-2017) inom ramen för forsknings- och utvecklingsprojekt och av Europeiska regionala utvecklingsfonden (ERUF) kopplat till ERUF: s smarta tillväxtprogram 2014-20. Projektet heter GAMeeP (Gamified Employee Engagement) och har utvecklats av Compartia, ett litet spanskt företag.

GAMeeP, efter plotlinjen, höjer ett spelstyrt teamhanteringssystem vars mål är att förbättra kvaliteten på arbetslivet och öka den totala produktiviteten hos team och organisationer förutom att förenkla förvaltningen av mänskliga resurser, samtidigt som känslan av välbefinnande och engagemang från anställda.

Kraften i gamification

I samband med spel drar en studie av Ryan, Rigby och Przybylski (2006) slutsatsen att individer lockas till spelet genom av datorer (videospel, men kan utvidgas till gamification) delvis för att vi upplever autonomi, konkurrens och inbördes relation medan du spelar (exakt de tre psykologiska behoven som nämns ovan för att en person ska utvecklas optimalt).

På den redan utvecklade virtuella plattformen ett system med uppgifter och incitament har utformats, ge arbetaren makt och autonomi att kunna välja och utföra de uppgifter som önskas fritt alltid inom en tidsram. Inte bara nöjd med utvecklingen av plattformen, en undersökning genomfördes (pre-post test model) för att verkligen visa hur det innovativa gamifierade systemet förbättrade beteenden hos arbetare. Indikatorerna som mättes var å ena sidan: Autonomi, kompetens och inbördes relation (spansk version av Skala för tillfredsställelse av grundläggande psykologiska behov på jobbet; Vargas Téllez och Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) och å andra sidan prestationsindikatorer (engagemang / engagemang, samarbete, effektivitet, produktivitet).

Slutsatserna var mycket tydliga: tack vare GAMeeP-systemet, användare är mer engagerade, samarbetar mer och är mer produktiva, förutom att öka kompetensnivåerna i vissa sammanhang.

• Relaterad artikel: "Gamification: ta spel bortom fritiden"

Avslutning

Med uppgifterna på bordet och tidigare forskning kan vi dra slutsatsen att världen utvecklas och därmed företag och ledarstil. Dessutom med förändringen av organisationers ledningsmetoder förändringar i människors beteende kommer hand i hand. Att ha mer kontroll över uppgifter, vara mer motiverad eller ha mer flexibla timmar är bara några av de förändringar som förbättrar känslan av trivsel som vi ser idag.

Med den förändring som ses och förväntas i ledarskapsstilar och affärsmodeller för mänskliga resurser föreställa sig nuvarande och framtida marknadsbehov (särskilt inom vissa sektorer som underhållning, teknik, innehåll osv.).

För närvarande, ögonblick då informationsåldern viker för människors ålder och talang, identifieras, från arbetarnas sida, kompetens (av kreativ karaktär) och, från företagens sida, nya modeller som GAMeeP för att stärka mänskligheten och vissa affärsvärden som leder till större arbetsglädje och produktivitet.

Bibliografiska referenser:

• Deci, E.L. och Ryan, R.M., (1985). Inneboende motivation och självbestämning i mänskligt beteende. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. och Ryan, R.M. (2000). "Vad" och "varför" i målsökningar: mänskliga behov och självbestämning av beteende. Psykologisk undersökning, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. och Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control och Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. och Parker, R. H. C. (2007). Två decennier av forskning och utveckling inom Transformational Leadership. Forskningscentrets tidskrift, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. och Alós, R. (2008). Affärsstrategier, sysselsättning och arbetsrelationer. Union Gazette: reflektion och debatt, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. och Przybylski, A. (2006). Motivationsdraget för videospel: En självbestämningsteori. Motivation och känslor, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. och Harter, J. (2013). Status för den globala arbetsplatsen: Insikter om anställdas engagemang för företagsledare över hela världen. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Behov av kontroll: konceptuell analys och experimentellt förslag. Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. TILL. och Soto Patiño, J. C. (2013). Preliminär validering av skalan för grundläggande behovstillfredsställelse på arbetsplatsen för dess spanska version. I: XVII INTERNATIONELL KONGRESS PÅ ADMINISTRATIV VETENSKAP. Guadalajara Mexiko.