Deming çemberi: Bu iş stratejisi nedir?

İş dünyasında başarıyı ve maksimum verimliliği aramak için izlenecek birçok teknik ve strateji vardır.

Böyle bir kaynak Deming çemberidir., özelliklerini tam olarak anlamak için bu makalede keşfedeceğimiz bir yöntem ve ne kuruluşumuzun belirlediği hedeflere ulaşmak için dikkate alınması gereken bir yöntem haline getirir. teklif etmek, önermek.

• İlgili makale: "İş ve organizasyon psikolojisi: geleceği olan bir meslek"

Deming'in çemberi nedir?

Deming çemberi veya Deming döngüsü, amacı tüm üretken ve organizasyonel süreçlerde sürekli gelişmeyi hedefleyen bir iş stratejisi dört aşamalı dairesel bir plan aracılığıyla: önce planla, sonra yap, sonra kontrol et ve son olarak harekete geç, birinciye geri dön, vb. PDCA döngüsü olarak da bilinir, çünkü bunlar İngilizce'deki dört aşamanın (planla, uygula, kontrol et, harekete geç) kısaltmalarıdır.

Deming'in çevresinin adı, yaratıcısı Amerikalı istatistik profesörü Edwards Deming'den geliyor. Ancak, Edward Deming'in akıl hocası Walter A. Shewart, bu mekanizmanın temellerini tasarlayan kişiydi, ancak onu geliştiren öğrenciydi. derinlik daha sonra ve ilk olarak 1950'ler boyunca Japonya'ya ihraç edildi. Geçen yüzyıl.

Deming çemberinin başarısının anahtarı, Kurumun kendisinin güçlü ve zayıf yönlerini bulmaya yönelik öz değerlendirmeye dayalı bir sistemdir., böylece güçlü olanı koruyabilir ve aynı zamanda şu anda daha fazla içinde bulunduğumuzları iyileştirmek için bir plan tasarlayabiliriz. zayıftır, bu nedenle programın her uygulama döngüsünde deneyime göre bir gelişme yaşanmalıdır. önceki. Bu stratejinin sürekli iyileştirme sarmalı olarak da bilinmesinin nedeni budur.

• İlginizi çekebilir: "William Edwards Deming: bu istatistikçi ve danışmanın biyografisi"

Aşamalar

Deming çemberinin döngüsel olarak meydana gelen dört farklı aşamadan oluştuğunu daha önce belirtmiştik, yani gerçekte süreç asla bitmez, çünkü her zaman biraz daha geliştirebilirsin, her seferinde daha zor olsa da veya iyileştirme mantıksal olarak daha küçük olsa da. Bu aşamaların her birini ayrıntılı olarak göreceğiz.

1. Plan yapmak

Bu, bu sürecin ilk aşamasıdır. Yapmamız gereken ilk şey plan yapmak ve bunun için Tamamen optimal olmadığına ve bu nedenle geliştirilebileceğine inandığımız tüm prosedürleri belirlemek. Ayrıca, ulaşmak istediğimiz nihai hedef olacağından, sürece rehberlik edecek hedefler belirleme zamanıdır. Aynı şekilde belirlediğimiz bu hedefe ulaşmak için izleyeceğimiz yöntemler konusunda da net olmalıyız.

Yapabileceğimiz olası iyileştirmeleri belirlemek için farklı yollar izlenebilir. Bunlardan biri farklı çalışma ekipleri aracılığıyla. Bir diğeri, daha verimli olanları aramak için şu anda kullanılan metodolojiye alternatifler bulmak olacaktır. Ayrıca, hem müşterilerimizin hem de kendi gereksinimlerimiz tarafından empoze edilen gereksinimlerin dikkate alınması esas olacaktır. Kuruluşumuzun politikası, çünkü her iki kurum da içinde yapmamız gereken kırmızı çizgileri işaretleyecektir. hareket.

Bu aşamada, bazı planlama araçlarından yararlanmak önemlidir. Üretimimiz sırasında izlenecek bir metodoloji belirlemek, süreçleri tasarlamanın yanı sıra talepleri de göz önünde bulundurarak gördük. Deming'in çevresinde en çok kullanılan planlama araçlarından bazıları basit beyin fırtınası yöntemidir. Poka-yoke (hataları önlemek için Japon yöntemi), Gantt şeması ( işleri).

Ayrıca QFD yöntemini veya kalite işlevi görüntülemeyi de kullanabilirsiniz., bir dizi parametreyi dikkate alarak nihai ürünün kalitesini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan başka bir yöntem. Benzer şekilde, başarısızlıkların veya etkilerin modal analizine veya FMEA'ya (diğer bir deyişle FMEA) güvenmek de sık görülür. sürecinde taahhüt ediyor olabileceğimiz olası hataları bulmaya dayanan bir metodolojidir. üretim. Kullanılabilecek birçok teknik olduğu için bunlar sadece birkaç örnektir.

2. Yapmak

Deming'in çemberinin bir sonraki aşaması öngörülebilir, çünkü önceki noktada planladığımız her şeyi gerçekleştirmekten ibarettir, bu yüzden teoriden pratiğe geçeceğiz. Karar verilen tedbirlerin uygulanması, bunun yapıldığının doğrulanması ve prosedürlere ait tüm verilerin toplanması, sonraki aşama için gerekli olduğu için önemlidir. Bazen, etkinliğini test etmek için bir dizi küçük değişiklikle veya organizasyonun belirli bir alanında başlamak uygundur.

Bu en uygun metodoloji olsa da, önerilen değişikliklerin aradığımız ve gösterdiğimiz şeyle uyumlu olup olmadığını doğrulamamıza izin verdiği için başarılı bir trend, bu her zaman mümkün değildir ve şirketimizin özelliklerine bağlı olarak bazen prosedürler setinin tamamındaki değişiklikler, bu nedenle bu değişikliklere uyum sağlamamız gerekecek mümkün. Test yapılabiliyorsa, sonuçları tahmin etmek için temsili olmalıdır..

3. Kontrol

Başlangıçta belirlediğimiz değişiklikler uygulandıktan sonra, yapılıp yapılmadığını kontrol etmenin zamanı geldi. beklediğimiz sonuçları yarattıysak ya da tam tersine farklı sonuçlara ulaştıysak, ya daha kötü ya da üst. Bu nedenle, önceki aşamada işaret ettiğimiz veri toplama gereklidir. Sonuçların tahminlere uyup uymadığını değerlendirmek için ihtiyaçlarımıza göre farklı araçlar kullanabiliriz.

En basiti kontrol listesidir (klasik kontrol listesi). Oluşturduğu şekil nedeniyle Ishikawa diyagramını veya balık kuyruğunu da kullanabilirsiniz. Bir problemin analizini ve çözümünü grafiksel olarak göstermek için kullanılan bir Japon yöntemidir. Ayrıca süreçlerimizin bazı değişkenlerini diğerlerine bağlamak için bir korelasyon diyagramı da seçebilirsiniz. Pareto grafiği veya A-B-C dağılımı da farklı öğelerin önemini belirlemek için sıklıkla kullanılır.

Başka bir yöntem, gösterge tablosu veya gösterge tablosu olabilir, burada farklı göstergeler (veya İngilizce adıyla KPI'lar, Temel Performans Göstergeleri) görüntülenecektir, bu nedenle farklı değişkenleri analiz etmeyi görsel olarak kolaylaştırır ve böylece farklı değişkenler arasında karar verebilir. alternatifler. İlk aşamada olduğu gibi, tüm bunlar kullanabileceğimiz olası araçlardan bazıları, ama her zaman daha fazlasının olduğunu ve kendimize en uygun olanı seçmemiz gerektiğini akılda tutarak. ihtiyaçlar.

4. davranmak

Biz zaten bir plan hazırladık, uyguladık ve etkinliğini doğruladık. Deming'in çemberini kapatmak için son bir aşama olacaktı ve bu oyunculuktan başka bir şey değil. Bunun anlamı, değişiklikler yapıldıktan ve sonuçlar analiz edildikten sonra, etkili olduklarını doğruladıklarımız, umduğumuz kadar başarılı olmayanlar dikkate alınarak belirlenmelidir. Aranan şeyin sürekli iyileştirme olduğunu daha önce gördüğümüz gibi, Deming çemberinin bir sonraki döngüsüyle karşı karşıyayız.

Diğer yazarlar buna uyum aşaması olarak atıfta bulunur ve aslında bu noktada yapmamız gereken şey şudur: Süreçleri optimize etmeye devam etmek ve böylece her seferinde en iyilerine ulaşmak için belirlediğimiz stratejileri ayarlayın Sonuçlar. Önemli olan bu aşamayı ikinci (do) aşamasından ayırt etmektir, çünkü bu aşamada değişiklikler uygulanmış ve bu aşamada söz konusu değişikliklerin sonuçları doğrulandıktan sonra daire kapatılmıştır.

İyileştirmelerin yapılabilmesi için, yakınlık diyagramı gibi araçlarla kendimize yardımcı olabilirizamacı ortak paydada olan bu unsurları bir araya getirerek kendimizi daha verimli bir şekilde organize edebilmek olan. Başka bir yöntem, belirli bir bileşenin değerini ayırt etmemize yardımcı olan değer analizidir. Küçük değişikliklerle iyileştirme arayan bir Japon formülü olan Kaizen yöntemine de güvenebiliriz. Her zaman olduğu gibi, daha fazla alternatif olduğu için bunlar sadece birkaç örnek.

Avantaj

Deming çemberi sayesinde, onu uygulayan endüstri, bu metodolojinin seçimini değerli kılan bir dizi avantaj elde edebilir.

İlki atıfta bulunacak üretim sürelerigenellikle azaltılması gereken, zincirde aynı ürünü öncekinden daha az zaman kullanarak elde etmeyi sağlayan bir dizi işlemi geliştirdi.

eşit olarak, farklı hataları ortadan kaldırarak kaliteyi artırırdık üretim sürecimizi kirletti.

Bir öncekine eşit veya ondan daha önemli olan üçüncü avantaj, üretim maliyetleri düşürülecek, Deming'in çemberi, uyguladığımız her döngüde verimliliği artırmaya çalıştığından, böylece bir kez Dört aşamayı tamamladıktan sonra, ürün veya hizmetimizi daha karlı bir şekilde üretebilmeliyiz. başlangıç. Bunların hepsi, şirketimizde Deming çemberini uygulamaya karar vermemiz için zorlayıcı nedenlerdir.

Bibliyografik referanslar:

• Gupta, P. (2006). PDCA-A Yeni Süreç Yönetiminin Ötesinde. Kaliteli ilerleme.
• Johnson, C.N. (2002). PDCA'nın faydaları. Kaliteli İlerleme.
• Sobek II, D.K., Smalley, A. (2011). A3 düşüncesini anlamak: Toyota'nın PDCA yönetim sisteminin kritik bir bileşeni. CRC Press, Taylor & Francis Grubu.