Ποια είναι η οργανωτική κουλτούρα; Χαρακτηριστικά και εξαρτήματα

Ο πολιτισμός είναι κάτι εγγενές στον άνθρωπο. Όπου κι αν πάμε, όπου εγκατασταθούμε, παράγουμε πολιτισμό με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, και το εργασιακό περιβάλλον δεν αποτελεί εξαίρεση.

Αυτό επεκτείνεται επίσης στον κόσμο των επιχειρήσεων και των ανθρώπινων οργανισμών και ιδρυμάτων γενικότερα, που δημιουργούν τη δική τους δυναμική αλληλεπίδρασης. Σε αυτό το άρθρο θα δούμε ποια είναι η έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας, τις διαφορετικές θεωρίες που προσπαθούν να το εξηγήσουν, τους διαφορετικούς τύπους που μπορούν να δοθούν και κυρίως τις πρακτικές χρήσεις που έχει.

• Σχετικό άρθρο: «Ψυχολογία εργασίας και οργανισμών: ένα επάγγελμα με μέλλον»

Ποια είναι η οργανωτική κουλτούρα; Ένας ορισμός

Όταν μια ομάδα ανθρώπων εργάζεται στον ίδιο χώρο και άρα περνούν πολύ χρόνο μαζί, είναι λογικό αυτό καθιερώνονται μια σειρά από έθιμα, βιώνονται κοινές εμπειρίες και μοιράζονται αξίες προσδιορίζεται. Όλα αυτά θα συνθέτουν την οργανωτική κουλτούρα της συγκεκριμένης εταιρείας.

Είναι πιθανό να συναντήσετε πολλά διαφορετικά ονόματα, όπως εταιρική κουλτούρα, εταιρική ή επιχειρηματική κουλτούρα

. Ακόμα και διοικητικά ή θεσμικά. Το σημαντικό όμως είναι ότι όλοι αναφέρονται στην ίδια έννοια.

Αυτή η πολιτισμική διαδικασία δημιουργείται σιγά σιγά και το κάνει σε όλα τα επίπεδα, με όλες τις διαπροσωπικές σχέσεις που συμβαίνουν στο χώρο εργασίας, και κάνει όλα τα μέλη του να νιώθουν μέρος ενός συνόλου, έτσι τους δίνει αυτό που είναι γνωστό ως ομαδική ταυτότητα.

Εάν το άτομο αισθάνεται άνετα να μοιράζεται μια τέτοια κουλτούρα, είναι πιο πιθανό να θέλει να συνεχίσει να εργάζεται εκεί και θα αυξήσει την πίστη του στην εταιρεία. Αν, αντίθετα, δεν νιώθει μέρος αυτών των εθίμων και αξιών, πιθανότατα θα εγκαταλείψει η εταιρεία μόλις της δοθεί η ευκαιρία, εάν δεν υπάρχουν άλλοι ισχυρότεροι παράγοντες που την εμποδίζουν εκεί.

Υποκουλτούρα

Όποιος έχει κάποια εργασιακή εμπειρία θα το ξέρει το πιο συνηθισμένο είναι ότι μέσα στο γραφείο ή την επιχείρηση υπάρχει περισσότερη συγγένεια ή απλώς περισσότερη φυσική εγγύτητα μεταξύ ορισμένων ομάδων εργαζομένων. Αυτό που διευκολύνει είναι ότι σε κάθε μία από αυτές τις ομάδες εμφανίζεται επίσης το ίδιο φαινόμενο, δημιουργώντας οργανωτικές υποκουλτούρες.

Είναι φυσιολογικό ότι μεταξύ συναδέλφων σε ένα συγκεκριμένο έργο ή εκείνων που είναι πιο κοντά για οποιονδήποτε λόγο, αρχίζουν να δημιουργούνται ισχυρότεροι δεσμοί, χρησιμοποιεί, ακόμη και χρησιμοποιεί εκφράσεις ή κάνει αστεία που θα ήταν δύσκολο να κατανοηθούν εκτός αυτής της ομάδας, καθώς εξωτερικοί άνθρωποι δεν έχουν βιώσει την προέλευση του τους εαυτούς τους. Και είναι αυτό Είναι πολύ συνηθισμένο να χρησιμοποιείται αργκό και να ενεργεί με έναν συγκεκριμένο τρόπο, που δεν θα ήταν τόσο συχνός εκτός ομάδας.

Θεωρητικό πλαίσιο

Ένας από τους κύριους συγγραφείς στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας ήταν Geert Hofstede, κοινωνικός ψυχολόγος, με τη διάσημη μελέτη του IBM. Η Hofstede διεξήγαγε μια έρευνα σε τουλάχιστον 116.000 υπαλλήλους αυτής της εταιρείας, σε 64 διαφορετικές χώρες.

Χάρη σε αυτό το θεαματικό δείγμα, κατάφερε να συλλέξει έναν τεράστιο όγκο δεδομένων που, μετά την κατάλληλη επεξεργασία, του επέτρεψαν να τις πέντε διαστάσεις στις οποίες κινείται, σύμφωνα με τον ίδιο, η οργανωτική κουλτούρα. Ας τα δούμε πιο αναλυτικά.

1. Ατομικισμός εναντίον συλλογικότητας

Αυτή η μεταβλητή αναφέρεται στο βαθμός στον οποίο η εταιρεία αποδίδει μεγαλύτερη σημασία στις ατομικές δυνατότητες κάθε εργαζομένου παρά στη συνολική απόδοση ως ομάδα. Μία από τις αντιπροσωπείες της IBM όπου δόθηκε η υψηλότερη βαθμολογία στον ατομικισμό ήταν αυτή των Ηνωμένων Πολιτειών.

Σε μια ατομικιστική εταιρεία, τα προσωπικά επιτεύγματα θα εκτιμώνται περισσότερο, ενώ σε μια κολεκτιβιστική, οι επιτυχίες της ομάδας θα είναι αυτό που ξέρω ότι θα αναζητηθούν πάνω από όλα. Σε αυτόν τον δεύτερο τύπο οργανισμού, δίνεται πολύ μεγαλύτερη σημασία στην ιεραρχία του οργανογράμματος και στις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων.

2. Απόσταση ανάλογα με την ισχύ

Αναφέρεται στο εγγύτητα ή απόσταση που καθορίζεται μεταξύ των διαφορετικών εργαζομένων ανάλογα με το βαθμό εξουσίας που κατέχουν στην εταιρεία. Δηλαδή πόσο διαφέρει κάποιος από το να είναι αφεντικό από τους υφισταμένους του.

• Μπορεί να σας ενδιαφέρει: "Henri Fayol: βιογραφία του πατέρα της Θετικής Διοίκησης"

3. Αρρενωπότητα εναντίον θηλυκότητας

Αυτή η διάσταση μπορεί να είναι αμφιλεγόμενη σήμερα, καθώς το όραμά μας σχετικά με τους ρόλους των φύλων έχει αλλάξει έντονα τα τελευταία χρόνια, αλλά είναι πολύ σημαντικό να έχουμε κατά νου Σημειώστε ότι η μελέτη πραγματοποιήθηκε το 1980 και εκείνη την εποχή ήταν η σύλληψη που είχε και δεν ήταν προσβλητική για κανέναν αφού ήταν οι κοινωνικά αποδεκτές αξίες στο εποχή. Με αυτό το διευκρίνιση, συνεχίζουμε να εξηγούμε αυτό που ο Hofstede όρισε ως αρσενικό και θηλυκό.

Αυτός ο συγγραφέας κατανοεί ως αρσενικό τις αξίες της ανταγωνιστικότητας, της κυριαρχίας, της ανεξαρτησίας και της διεκδικητικότητας, με προσανατολισμό εγώ και ανταμοιβή. Αντίθετα, για το θηλυκό μας μιλάει για ισότητα, φροντίδα για τους άλλους, για πιο ρευστούς ρόλους των φύλων και με προσανατολισμό στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων.

4. Έλεγχος της αβεβαιότητας

Σε αυτό το σημείο, αυτό στο οποίο αναφέρεται ο Geert Hofstede είναι πόσο ασφαλείς ή μη ασφαλείς αντιλαμβάνονται το μέλλον οι εργαζόμενοι, και ποια είναι η ανοχή σας σε αυτή την αίσθηση και την ανάγκη σας να την ελέγξετε.

Επομένως, εάν η ομάδα σκοράρει χαμηλά στην κλίμακα, θα είναι ένδειξη ότι πρόκειται για επιχειρηματίες που δεν έχουν κανένα πρόβλημα να αναλάβουν συγκεκριμένους κινδύνους. Αντίθετα, αν δοθεί υψηλή βαθμολογία, σίγουρα μιλάμε για κοινότητα που έχει προτίμηση για σταθερότητα, που ακολουθούν τους κανόνες και που προτιμούν να μην πειραματίζονται με μεγάλες αλλαγές.

5. Προσανατολισμός στο χρόνο

Σε αυτή την περίπτωση αυτό που μελετάται είναι εάν οι ενέργειες που πραγματοποιούνται στην εταιρεία επικεντρώνονται στην απόκτηση βραχυπρόθεσμων, μεσοπρόθεσμων ή μακροπρόθεσμων αποτελεσμάτων. Θα έχει να κάνει πολύ με την επιθυμία να αποκτήσετε μια μικρότερη ανταμοιβή, αλλά σύντομα, ή να χρησιμοποιήσετε όλες τις προσπάθειες για μια πολύ μεγαλύτερη επιτυχία, αλλά αυτό θα πάρει πολύ περισσότερο χρόνο. Θα ήταν μια διχοτόμηση προσανατολισμού στο παρόν έναντι προσανατολισμού στο μέλλον.

6. Επιείκεια έναντι περιορισμού

Είχαμε πει ότι ο Χόφστεντ δημιούργησε πέντε διαστάσεις, και το έκανε. Αλλά σε μεταγενέστερες μελέτες αποφάσισε να προσθέσει μια έκτη και τελευταία μεταβλητή. Αυτό που σπουδάζει είναι ο βαθμός στον οποίο οι παρορμήσεις εξαπολύονται ή επιχειρείται να τις ελέγξει.

Με αυτόν τον τρόπο, βρήκε μεγάλες διαφορές μεταξύ κοινωνιών όπως η Αυστραλία, όπου θα υπήρχε περισσότερη τέρψη, σε σύγκριση με άλλες όπως η Κίνα ή η Ρωσία, στις οποίες θα παρατηρούνταν μεγαλύτερος περιορισμός.

Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας

Η πιο συχνά χρησιμοποιούμενη τυπολογία για τη μελέτη αυτής της έννοιας μας επιτρέπει να διακρίνουμε μεταξύ ισχυρής και αδύναμης κουλτούρας.

1. Ισχυρή κουλτούρα

Είναι εκείνο στο οποίο τα μέλη του οργανισμού συμφωνούν με τις αξίες που υπερασπίζεται η εταιρεία σας, και ως εκ τούτου μοιράζονται τις πεποιθήσεις της. Θα εμφανιζόταν σε όλα τα μέλη της ομάδας.

Σε αυτές τις εταιρείες υπάρχει συχνά αυτό που είναι γνωστό ως groupthink, μια έννοια του ψυχολόγου Irving Janis. Αναφέρεται στο γεγονός ότι καθώς υπάρχει υψηλός βαθμός συνοχής μεταξύ των συναδέλφων, είναι πολύ πιο πιθανό να υπάρξει ομοφωνία με τη γενική σκέψη του οργανισμού, καθιστώντας δύσκολη τη δημιουργία απόψεων διαφορετικός.

Αυτό είναι ευκολότερο εάν έχετε ισχυρή ομαδική ταυτότητα ή εάν έχετε έναν χαρισματικό ηγέτη στο τιμόνι.

2. Αδύναμη κουλτούρα

Συμβαίνει όταν Αυτή η σύμπτωση δεν συμβαίνει και ως εκ τούτου η εταιρεία επιβάλλει τις αξίες στους υπαλλήλους της, που δεν θα ήταν πεπεισμένοι για αυτά. Αυτοί οι οργανισμοί χαρακτηρίζονται από ισχυρό έλεγχο σε όλες τις διαδικασίες.

Σε αυτή την περίπτωση, οι αποκλίνουσες θέσεις της οργανωτικής σκέψης θα είναι πιο συχνές, επομένως πρέπει να ασκείται μεγαλύτερος έλεγχος. Δεν υπάρχει δέσμευση του ατόμου στην εταιρεία ή είναι πολύ αδύναμη.

Χαρακτηριστικά

Αν και έχουμε ήδη δει αρκετές, θα κάνουμε μια λίστα με τις κύριες λειτουργίες που εκτελούνται από την οργανωτική κουλτούρα στην εταιρεία.

1. Ένταξη και κίνητρο

Κάνει κάθε μέλος να αισθάνεται μέρος ενός συνόλου, μιας οικογένειας, και αυτό θα κάνει το άτομο να θεωρήσει τις ανάγκες της εταιρείας ως δικές του και σας παρακινεί για υψηλότερες επιδόσεις και επίτευξη στόχων.

Είναι ιδιαίτερα χρήσιμο για την ενσωμάτωση νέων μελών του προσωπικού, καθώς εάν η οργανωτική κουλτούρα είναι επαρκής, θα θα αισθάνονται ενσωματωμένοι ως μέλος της κοινότητας, ακόμα κι αν είναι στην παρέα μόνο για μικρό χρονικό διάστημα.

• Ίσως σε ενδιαφέρει «Οι 9 κύριες θεωρίες του εργασιακού κινήτρου»

2. Ελεγχος

Είναι μια μορφή ελέγχου της εταιρείας επί των εργαζομένων της, αφού καθορίζει τι είναι κατεύθυνση της σκέψης της ομάδας, την οποία πρέπει όλοι να υιοθετήσουν αν θέλουν να αισθάνονται μέλη της ομάδας. ίδιο. Με αυτόν τον τρόπο καλουπώνουν το άτομο και του λένε, διακριτικά ή όχι, πώς πρέπει να συμπεριφέρεται στο χώρο εργασίας.

3. Ταυτότητα

Δεν δίνει μόνο μια αίσθηση ομάδας, αλλά και το διαφοροποιεί από τους υπόλοιπους οργανισμούς, κάνοντας τους εργαζόμενους να αισθάνονται μοναδικοί και ξεχωριστοί σε σύγκριση με άλλους.

4. Σταθερότητα

Ως εκ τούτου, είναι ένας τρόπος για να δημιουργήσετε σταθερότητα στην εταιρεία, ώστε να είναι λιγότερα προβλήματα τα περιστατικά μεταξύ των εργαζομένων που επηρεάζουν την εταιρεία.

Βιβλιογραφικές αναφορές:

• Χόφστεντ, Γ. (1980). Consequences Culture: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής. Εκδόσεις Sage.
• Hernández-Bernadett, J., Rodríguez-Olivas, M.A., Valdez-Rodríguez, B.E., (2019). Αντίληψη Οργανωτικής Κουλτούρας και Ηγεσίας σε Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα. Τσιουάουα, Μεξικό. Τεχνολογική Συνείδηση.
• Robbins, S.P., (2004). Οργανωτική συμπεριφορά. Πόλη του Μεξικού, Μεξικό. Pearson Education.