Formation à la prise de décision: qu'est-ce que c'est, sa structure et comment l'utiliser ?

Les problèmes font partie intégrante de la vie. Le monde que nous habitons nous présente souvent des situations complexes auxquelles nous devons faire face et qui offrent l'opportunité de développer nos potentialités.

Cependant, nous savons aussi que la difficulté à résoudre des problèmes est l'un des principaux facteurs de risque pour le développement de troubles émotionnels. La façon dont nous les traitons est donc importante pour le bien-être.

Il existe aujourd'hui des méthodes d'entraînement à la prise de décision qui ont de nombreuses preuves sur son fonctionnement dans de multiples domaines de la vie, et dont l'application est un élément clé dans de nombreux programmes de traitement psychologique.

Dans cet article, nous allons passer en revue le modèle Nezu et D'Zurilla, car c'est l'un des plus connus et des plus efficaces. Il a été conçu pour s'adapter à des contextes divers, contrairement à d'autres dont le champ d'application est plus restreint.

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Formation à la prise de décision de Nezu et D'Zurilla

Le programme de résolution de problèmes de ces auteurs est un modèle structuré et séquentiel, qui se démarque par sa simplicité. Il se compose de 5 étapes différenciées, et il est possible de revenir à certaines des étapes déjà franchies lorsque certaines circonstances sont remplies, comme cela sera détaillé. Cette intervention entre dans la catégorie des traitements cognitivo-comportementaux, et bien qu'il soit facile à comprendre, sa maîtrise demande de la pratique.

La méthode est basée sur l'analyse rigoureuse des comportements et des stratégies d'adaptation de personnes ayant une excellente capacité à résoudre des problèmes; mais présentés en termes opérationnels, clairs et reproductibles. Dans cette section, une revue de toutes les étapes sera faite, en détaillant leurs caractéristiques.

Phase 1: Perception du problème

Les auteurs de ce modèle de résolution de problèmes insistent sur la nécessité de définir exactement ce que sont les problèmes et ce qu'ils sont. les solutions, ainsi que les différents styles que les gens utilisent pour faire face aux circonstances qui les génèrent stress. La compréhension de ces concepts est une étape préalable essentielle pour intégrer le reste des phases qui composent le programme, pour lesquels ils sont détaillés ci-dessous.

Qu'est-ce qu'un problème

Un problème est compris comme toute situation de vie qui génère une réponse adaptative et qui met en œuvre des ressources d'adaptation pour trouver sa solution. Ainsi, la survenance d'un événement négatif, la perte de ce qui est valorisé ou estimé, les conflits (décisions apparemment contradictoires) peuvent être considérés comme tels. ou dans lequel le choix d'une alternative implique implicitement la démission d'un autre ou d'autres) et la frustration (apparition d'obstacles qui empêchent la réalisation d'un objectif).

Les auteurs défendent l'idée que, dans cette phase, il est important de développer une perspective sur les problèmes qui implique de les considérer comme un défi, et non comme une menace.

quelle est la solution

Les solutions sont tous ces comportements qui poursuivent le but de répondre à un problème. La plupart des situations de la vie n'ont pas de solution parfaite., mais plutôt la meilleure des possibles, celle-ci étant celle qu'il s'agit de repérer et d'appliquer à travers la formation à la prise de décision. Les situations objectivement modifiables nécessiteront des actions directes, mais celles qui ne le seront pas impliqueront de mettre l'accent sur leurs conséquences émotionnelles.

Quels sont les styles d'adaptation de base ?

Trois styles d'adaptation de base peuvent être distingués: impulsif (une décision rapide est prise sans peser en profondeur tous les angles possibles du problème ou sans anticiper les conséquences de la solution), l'évitement (la mise en œuvre d'une solution est retardée, retardant l'adaptation ou niant l'existence du fait problématique) et le rationnel (suppose un équilibre entre les deux précédents et est celui qui est poursuivi avec l'application du programme).

Autres aspects à considérer

Le choix d'une solution possible doit être effectué en tenant compte non seulement des avantages et des inconvénients pour la personne, mais aussi l'impact que la décision adoptée peut avoir sur l'environnement.

De même, il doit y avoir des ressources matérielles suffisantes pour le mener à bien, et un niveau d'engagement proportionnel à l'ampleur du problème doit être supposé. Il est recommandé de l'appliquer en premier lieu à des situations simples, en augmentant progressivement l'exigence de celles-ci.

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Phase 2: Définition du problème

Un problème bien défini est un problème à moitié résolu.. Par conséquent, la première étape à effectuer est d'écrire sur une feuille de papier (ou sur un support physique similaire), à ​​travers une phrase aussi simple que possible (maximum vingt mots), le problème que nous voulons attaquer. C'est un processus dans lequel vous réfléchissez à la situation, afin d'en saisir toutes les nuances. À ce stade, non seulement ce qui doit être évalué, mais aussi le comment, le quand et le pourquoi.

Avec cette étape, nous pourrons transférer une situation complexe, souvent difficile à définir, vers des termes plus opérationnels et moins ambigus. Nous parviendrons à réduire l'incertitude et à pouvoir observer les faits avec une plus grande objectivité. Parvenir à une formulation qui correspond à la réalité du problème peut être difficile au début, mais nous devons consacrer le temps nécessaire jusqu'à ce que nous considérions que les mots écrits reflètent avec suffisamment de précision ce que nous se produit.

Avec le problème on peut aussi écrire l'objectif à poursuivre, en utilisant des termes simples et des attentes réalistes (Parce que sinon le risque d'abandon va augmenter). Si le but que nous poursuivons est trop complexe ou que sa résolution prend trop de temps, il est utile de le décomposer en étapes logiques plus petites dont la réalisation nous rapproche progressivement de elle.

Phase 3: Génération d'alternatives

Dans cette phase, un brainstorming ou un brainstorming est effectué, à travers lequel nous élaborons toutes les alternatives d'action qui se présentent à nous pour faire face au problème détecté. Ce processus repose sur trois principes: celui de la quantité (autant d'alternatives que possible), celui de la variété (se rapprochant la situation sous tous ses angles) et celle du report du procès (sélection aveugle de « tout ce qui esprit").

Phase 4: Sélection d'une alternative

Arrivés à ce point, nous devrions avoir un problème écrit et une liste plus ou moins longue d'alternatives possibles. Certains d'entre eux nous auront probablement semblé stupides pendant que nous y pensions, mais il faut se rappeler que c'est le moment réservé à leur évaluation détaillée, et pas avant. Il s'agit maintenant de les évaluer à l'aide de deux coordonnées: les aspects positifs/négatifs et les conséquences à court/long terme.

Pour faciliter la tâche, nous pouvons tracer une croix sur une page paysage, en laissant chaque ligne la traverser complètement et diviser l'espace en quatre parties égales pour chaque coin, à savoir: en haut à gauche (aspects positifs à court terme), en haut à droite (positifs à long terme), en bas à gauche (négatifs à court terme) et en bas à droite (négatifs à long terme). Long terme). Dans ces espaces, nous écrirons tout ce qui nous arrive, en pensant en détail.

Chaque alternative nécessitera sa propre grille, puisque tous devront être évalués dans les quatre possibilités mentionnées. Il est essentiel de garder à l'esprit que nous devons intégrer dans ce processus de réflexion les conséquences potentielles de la décision sur tiers et/ou soi-même, ainsi que la faisabilité économique ou matérielle de la solution éventuelle sur laquelle on est méditer. Il est essentiel de consacrer le temps nécessaire à cette étape.

Phase 5: Mise en œuvre de l'alternative et évaluation

Dans la phase 5, nous aurons un problème écrit, ainsi que toutes les alternatives qui se sont présentées à nous pendant la tempête d'idées et le processus conséquent de réflexion sur leurs aspects positifs et négatifs, à court et à long terme terme. Le moment est venu de prendre une décision et de choisir un plan d'action. Il existe pour cela deux stratégies spécifiques, l'une quantitative et l'autre qualitative, mais elles ne s'excluent pas mutuellement (les deux doivent être utilisées pour parvenir au choix final).

Analyse quantitative

Cette phase vise à obtenir une évaluation "objective" de chaque alternative, qui peut donner un indice sur sa qualité. Partant d'un score qui se situe à la valeur zéro (neutre), nous ajouterons un point pour chaque aspect positif détecté et soustrairons un point pour les aspects négatifs. Ainsi, si une option a trois bons et deux mauvais, le score qui sera attribué sera un. Cette analyse n'offre qu'un score brut, qui nécessite une vision qualitative complémentaire.

Analyse qualitative

Pour cette analyse, nous ferons une évaluation personnelle des avantages et des inconvénients, car le poids de chacun d'eux est soumis aux valeurs et aux objectifs de chacune des personnes qui développent le technique. Il est important de s'assurer qu'ils sont cohérents avec les objectifs que nous nous sommes fixés au début de l'exercice. La décision ne doit pas coïncider avec l'évaluation quantitative, bien que généralement celui qui est choisi ait tendance à être le mieux évalué des deux points de vue.

Et maintenant quoi?

Une fois l'alternative choisie, il faut s'engager à la mettre en pratique, car l'analyse Le précédent a été basé sur la rationalité et il y a une forte probabilité qu'il soit le meilleur de tous les possible. Il est très important de procéder à une évaluation périodique des conséquences que la solution choisie a sur le l'évolution de la situation, et si les événements qui en résultent satisfont ou non l'objectif initialement proposé.

Il est possible que nous observions que l'alternative choisie, après un certain temps, ne donne pas les résultats escomptés. Dans ce cas, nous avons deux options: la conserver pendant que nous essayons de la combiner avec la deuxième meilleure option ou décider de l'éliminer et continuer simplement avec celle qui était la suivante sur la liste. Dans le cas où cette nouvelle décision ne semble pas non plus utile, nous pouvons continuer avec la suivante, jusqu'à ce que nous trouvions celle qui convient ou que nous remarquions qu'elle ne figure pas sur la liste.

Si nous arrivons à la conclusion définitive qu'aucune des options proposées ne nous permet d'améliorer la problème, nous reviendrons à la phase 3 (recherche d'alternatives) et nous reprendrons le processus de ce point. Avec cela, nous reviendrons pour élaborer de nouvelles solutions possibles, avec l'avantage supplémentaire qu'après avoir entré plus profondément dans le problème, nous aurons une expérience que nous n'avions pas auparavant, nous nous améliorerons donc dans cette seconde chance.

Si après cette circonstance nous rencontrons à nouveau une situation bloquante, il est peut-être temps de recommencer le processus depuis le début. Il peut arriver que le problème ne soit pas exactement décrit, ou que l'objectif proposé soit irréaliste. En tout cas, même si la solution semble insaisissable, tant qu'on persiste dans la recherche nous acquerrons une plus grande compétence dans la procédure et nous automatiserons la séquence à partir de laquelle composer.

Références bibliographiques:

• Anzel, G. (2016). Formation en résolution de problèmes: effets sur les compétences en résolution de problèmes et l'auto-efficacité des étudiants en soins infirmiers. Journal eurasien de recherche en éducation, 64, 231-246
• Nezu, A. et Nezu, C. (2001). Thérapie de résolution de problèmes. Journal d'intégration de la psychothérapie, 11(2), 187-205.