Kunskapshantering (KM) i organisationer

Från slutet av 1900-talet till i dag, den viktigaste källan till ekonomisk förmögenhet skapas är kunskap. Den huvudsakliga källan till konkurrensfördelar för en organisation har ansetts ligga i vad den vet, hur den använder vad den vet och förmågan att lära sig nya saker (Barney, 1991).

Med utgångspunkt från denna uppfattning om kunskap som en källa till rikedom, har vår tid blivit döpt som kunskapssamhället (Viedma, 2001). Vilka konsekvenser har detta i organisationens värld?

Hantera kunskap och konkurrenskraft

För att bibehålla sin konkurrensfördel måste organisationer upprätta en strategi. Utgångspunkten för formuleringen av denna strategi är att identifiera och bedöma de resurser och kapacitet som finns i organisationen. Dessa resurser kan vara: materiella (produkter, inkomst), immateriella (kultur) och humankapital (kunskap, färdigheter och kapacitet).

Inte all kunskap inom en organisation blir en källa till hållbar konkurrensfördel; Det är bara de som bidrar till att skapa ekonomiskt värde. Här förstås kunskap som färdigheter, erfarenhet, kontextualiserad information, värderingar, attityder,

veta hur, etc., vars uppsättning har kallats väsentlig kunskap eller ”kärnkompetenser” (Viedma, 2001).

Kunskap som enskild tillgång

Det är viktigt att ange att kunskapen är grundläggande hos människor. Det är en individuell tillgång som utvecklas främst genom lärande.

I dagens sammanhang, mer krävande och dynamiskt än någon tidigare era, måste organisationer föra den kunskapen till ytan för att göra den till ett gemensamt bästa och för att kunna kontrollera den. Under de senaste decennierna har en ny trend startat, både på utredningsnivå och operativ nivå, som syftar till att uppnå detta: kunskapshantering (KM).

Med utgångspunkt från att kunskap finns hos individen, förstås KM som en omvandlingsprocess för en sådan individuell tillgång till en organisatorisk tillgång. För att denna process ska kunna genomföras framgångsrikt är det viktigt att det finns ett åtagande bland alla medlemmar i organisationen, en korrekt spridning. kunskap och framgångsrik införande av processer och system som är nödvändiga för att säkerställa att sådan kunskap är institutionaliserad och förblir bland dess medlemmar.

KM är viktigt för organisationernas anpassningsförmåga, deras överlevnad och konkurrenskraft i miljöer där förändringar är snabba, ökande och diskontinuerliga. I KM ingriper människor, organisationssystem och informations- och kommunikationsteknik synergistiskt.

Kunshantering som en disciplin

KM är en ung och lovande disciplin som syftar till att främja innovation och konkurrensfördelar av de organisationer som integrerar aktiviteter i sina operativa och affärsprocesser för att fånga kunskap, dokumentera den, hämta den och återanvända den, samt att skapa, överföra och utbyta den (Dayan och Evan, 2006).

Knowledge Management påverkar inte bara affärsorganisationer, det är också viktigt i forskningsutövning, på vetenskaplig nivå. Det är ett brett och komplext koncept med flera dimensioner och sammanhängande aktiviteter (identifiering, skapande, utveckling, utbyte, transformation, lagring, förnyelse, spridning, applikation etc.) som genererar en tillgång av värde för företaget, kunskap (Lloria, 2008).

Forskning inom kunskapshantering

Forskning inom CG har närmats från olika discipliner. Således finns det studier som till exempel kommer från psykologi, sociologi, ekonomi, teknik, datavetenskap eller förvaltning.

Varje bidrag från dessa områden har gett insikter om olika aspekter kunskapshantering, men hittills har en omfattande förklarande universell ram inte uppnåtts, inte heller för någon specifik domän. Härav följer att tvärvetenskaplig forskning är nödvändig snarare än forskningsaktiviteter som fokuserar på ett enda kunskapsområde (Nonaka och Teece, 2001).

Vad är GC och vad är det inte?

KM är en process:

1. Ledningskontinuum som tjänar för (Quintas et al., 1997)

• Känn nuvarande och framväxande behov
• Identifiera och utnyttja den förvärvade kunskapen
• Utveckla nya möjligheter i organisationen

2. Underlätta kunskapsflöden och dela detta för att förbättra individuell och kollektiv produktivitet (Guns and Välikangas, 1998)

3. Dynamiskt att omvandla den oreflekterande praktiken till reflekterande, på ett sådant sätt att: (a) det tar fram de normer som styr utövandet av aktiviteter (b) hjälper till att forma kollektiv förståelse och (c) underlättar uppkomsten av heuristisk kunskap (Tsoukas och Vladimirou, 2001)

QA-processer och faser

Det finns författare som differentierar tre typer av processer i CG (Argote et al., 2003):

• Skapande eller utveckling av ny kunskap
• Kunskapshållning
• Kunskapsöverföring

Lehaney och kollegor (2004) definierar QA som: ”systematisk organisation, (…), med lämpliga mål och återkopplingsmekanismer, under kontroll av en sektor (offentlig eller privat) som underlättar skapande, lagring, utbyte, identifiering, förvärv, användning och mätning av information och ny idéer, för att uppnå strategiska mål, (...), som är föremål för finansiella, juridiska, resurser, politiska, tekniska, kulturella och social."

KM bör inte förväxlas med informationshantering eller hantering av tekniken som stöder den.. Det är inte heller exakt detsamma som talent management. Kunskap och dess förvaltning kräver mänsklig intervention och i den meningen är lärande och tyst kunskap grundläggande i denna process. Informationsteknik är inget annat än ett stöd för hela processen, men det är inte KM: s yttersta mål (Martín och Casadesús, 1999).

Bibliografiska referenser:

• Barney, J. (1991). Fasta resurser och bibehållen konkurrensfördel. Journal of Management, 17 (1), 99–120.
• Dayan, R. och Evans, S. (2006). KM din väg till CMMI. Journal of Knowledge Management, 10 (1), 69-80.
• Guns, W., & Välikangas, L. (1998). Omtänka kunskapsarbete: skapa värde genom idiosynkratisk kunskap. Journal of Knowledge Management, 1 (4), 287-293.
• Lehaney, B., Coakes, E. och Gillian, J. (2004). Beyond Knowledge Management. London: Idea Group Publishing.
• Lloria, B. (2008). En genomgång av de viktigaste problemen med kunskapshantering. Konwledge Management Research & Practice, 6, 77-89.
• Martín, C. (2000). De 7 cybertendenser i XXI-talet. Madrid: McGraw Hill.
• Nonaka, I., & Teece, D. (2001). Forskningsanvisningar för kunskapshantering. I I. Nonaka, & D. Teece (redigeringar.), Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization (pp. 330-335). London: Sage.
• Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997). Kunshantering: en strategisk agenda. Long Range Planning, 30 (3), 385-391.
• Tsoukas, H. och Vladimirou, E. (2001). Vad är organisationskunskapen? Journal of Management Studies, 38 (7), 973-993.
• Viedma, J. (2001). ICBS benchmarking-system för immateriellt kapital. Journal of Intellectual Capital, 2 (2), 148-164.