Podignite produktivnost, poboljšajte autonomiju radnika

U kapitalističkom modelu poput sadašnjeg, san mnogih poduzetnika je povećati produktivnost radnika tako da njihove organizacije generiraju više profita. I, iako nema konačnog odgovora na to kako povećati dobit tvrtke, načine kako to učiniti ili alate koji za to postoje, jedan od metode na kojima se temelji poslovni sustav posljednjih desetljeća, bio je (i, nažalost, uglavnom jest) nadzor nad radnicima (Jódar i Alós, 2008).

Međutim, postoje dokazi da je način poboljšanja produktivnosti zapravo suprotan: poboljšati autonomiju osoblja.

• Povezani članak: "Vrste vođenja: 5 najčešćih vrsta vođa"

Kontrola i produktivnost u tvrtkama

Mnogi se autori (npr. Peña, 2004.) slažu s tim kao ljudi uvijek nastojimo ukloniti nesigurnost, održavajmo našu sliku o sebi u dobrom stanju ili se jednostavno osjećamo manje ovisnima čimbenici izvan nas, koji se obično konvergiraju u težnji kontroli okoliša i nas se. To se u psihologiji naziva poznatom "potrebom za kontrolom". Naravno, osjećaj kontrole ili, u ovom radnom kontekstu, nadzora, uvelike utječe na to kako radnik doživljava organizaciju.

Danas možemo govoriti o stupnju ili ljestvici na razini kontrole u tvrtkama. IU jednoj krajnosti bile bi te vrlo kontrolne tvrtke, u kojem radnik obično osjeća da je dužan ne odstupati od normi i samo postoji li to iz potrebe (uglavnom ekonomske) i ograničeno je na izvršavanje naredbi odozgo, želite ili ne.

Suprotno tome, u drugoj krajnosti nalazimo one tvrtke koje napuštaju i distribuiraju kontrolu nad radnicima, povećavajući njihovu autonomiju (na primjer, tvrtke poput Zappos, Google i Twitter).

U ovom trenutku mogu se uspostaviti određene osnovne pretpostavke koje se odnose na razinu kontrole i produktivnosti. Iz jasnih dnevnih primjera koji odražavaju stvarnost dana u dan, gdje to vidimo ako radimo nešto iz čega proizlazi mi sami to radimo na mnogo učinkovitiji način nego što nam je naređeno, čak i empirijske studije koje to već čine u svoje vrijeme to su pokazali transformacijsko vodstvo (Mendoza i sur., 2007), suočen s drugim autoritarnijim stilovima vodstva, povezan je s većim osjećajem kontrole od strane osoba (unutarnji lokus kontrole), kao i značajno poboljšanje radnog učinka (Howell i Avolio, 1993).

Način na koji različite organizacije doživljavaju ključan je u proizvodnom procesu, od unutarnja motivacija (glavni motor za produktivnost) obično je umanjen u prvom slučaju izloženom gore u stupnjevnoj ljestvici, to jest, što je veća kontrola.

Nažalost, svijet je izgrađen ovom konstrukcijom i velik postotak tvrtki još uvijek imaju hijerarhijski model piramide gdje je onaj koji zapovijeda onaj koji je viši, ima veću kontrolu i moć donošenja odluka. U ovom tipu poduzeća jasno se vidi da radnici "rade za" i da se ne osjećaju posvećenima vrijednostima tvrtke.

Važnost motivacije

Razvojem tržišta i sustava ljudskih resursa uvidjela se potreba dati veću vrijednost korisniku i dati mu više snage i motivacije, kako zbog prava tako i zbog udobnosti na radnom mjestu (uz uklanjanje određenih psihosocijalnih rizika na poslu koji bi tvrtki mogli predstavljati problem).

Ali ono što se također vidi je to što više autonomije ili kontrole korisnik ima, to je produktivnije i povećava njihov osjećaj pripadnosti, kako su mnogi autori teoretizirali. Vrijedno je istaknuti Decija i Ryana, koji su 1985. godine već objasnili svojom teorijom samoodređenja (TAD) da postoje tri psihološke potrebe koje Moraju biti zadovoljni da se pojedinci mogu razvijati i osobno i profesionalno: samostalnost, osjećaj kompetentnosti i povezanosti.

Da bismo dali važnost koja zaslužuje motivaciju radnika povezanu s njegovom produktivnošću, donosimo najnovije istraživanje Stanje globalnog radnog mjesta (O'Boyle i Harter, 2013.) prestižne tvrtke Gallup, navodeći to 63% zaposlenih širom svijeta, većina, nije motivirano, a to znači da će potrošiti manje napora za postizanje ciljeva organizacija. Nadalje, još je 24% od ukupnog broja aktivno nemotivirano, što ukazuje da su, osim što su nemotivirani i neproduktivni, skloni zarazi svojih suradnika negativnošću.

Jačanje inovacija: slučaj GAMeeP

Međutim, već postoje brojne priče o uspjehu u kojima se navodi da tvrtka pruža radniku alate za samoupravljanje ili ga ojačava i motivira. dodatno ne samo ekonomskim resursima, slijedeći višestruke teorije povezane s povećanom produktivnošću i zadovoljstvom poslom.

Tu dolazi do primijenjenog istraživačkog projekta u području kvalitete radnog života, koji sufinancira Centar za industrijski tehnološki razvoj, CDTI (2015-2017) u okviru istraživačkih i razvojnih projekata i Europskog fonda za regionalni razvoj (ERDF) povezan s ERDF-ovim programom pametnog rasta 2014-20. Projekt se zove GAMeeP (Gamified Employee Engagement) a razvila ga je Compartia, mala španjolska tvrtka.

GAMeeP, slijedeći liniju zapleta, podiže gamificirani sustav upravljanja timovima čiji je cilj poboljšati kvalitetu radnog života i povećati ukupnu produktivnost timova i organizacija uz pojednostavljivanje upravljanja ljudskim resursima, istodobno povećavajući osjećaj dobrobiti i predanost zaposlenici.

Moć gamifikacije

U kontekstu igara, studija Ryana, Rigbyja i Przybylskog (2006.) zaključuje da pojedince igra privlači kroz računala (videoigre, ali proširive na igranje) dijelom i zato što doživljavamo autonomiju, konkurenciju i međusobnu povezanost dok se igra (upravo gore spomenute tri psihološke potrebe da bi se osoba razvila optimalno).

Na već razvijenoj virtualnoj platformi osmišljen je sustav zadataka i poticaja, dajući radniku moć i autonomiju da može birati i izvršavati zadatke koji se žele uvijek i to unutar vremenskog ograničenja. Nije zadovoljan samo razvojem platforme, provedena je istraga (model prije testiranja) kako bi stvarno pokazao kako je inovativni gamificirani sustav poboljšao njihova ponašanja radnici. Mjereni su pokazatelji s jedne strane: autonomija, kompetencija i međusobni odnos (španjolska verzija Skala zadovoljstva osnovnih psiholoških potreba na poslu; Vargas Téllez i Soto Patiño, 2013.; Deci & Ryan, 2000.) i s druge strane, pokazatelji uspješnosti (uključenost / predanost, suradnja, učinkovitost, produktivnost).

Zaključci su bili vrlo jasni: zahvaljujući sustavu GAMeeP, korisnici su angažiraniji, više surađuju i produktivniji su, uz povećanje razine sposobnosti u određenim kontekstima.

• Povezani članak: "Gamifikacija: igranje igara izvan razonode"

Završetak

Na temelju podataka na tablici i prethodnih istraživanja možemo zaključiti da se svijet razvija, a s njim i tvrtke i stilovi vodstva. Štoviše, s promjenom metoda upravljanja organizacijama promjene u ponašanju ljudi idu ruku pod ruku. Imati veću kontrolu nad zadacima, biti motiviraniji ili imati fleksibilnije radno vrijeme samo su neke od promjena koje pojačavaju osjećaj zadovoljstva poslom koji danas vidimo.

S promjenom koja se vidi i očekuje u stilovima vodstva i modelima poslovnog upravljanja ljudskim resursima, zamisliti trenutne i buduće potrebe tržišta (posebno u određenim sektorima kao što su zabava, tehnologije, sadržaj itd.).

Trenutno, trenutak kada informatičko doba ustupa mjesto ljudima i talentu, identificiraju se, od strane radnika, vještine (kreativne prirode), a od strane tvrtki, novi modeli kao što je GAMeeP za osnaživanje humanosti i određenih poslovnih vrijednosti koje dovode do većeg zadovoljstva poslom i produktivnost.

Bibliografske reference:

• Deci, E.L. i Ryan, R.M. (1985). Unutarnja motivacija i samoodređenje u ljudskom ponašanju. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. i Ryan, R.M. (2000.). „Što“ i „Zašto“ u svrhu postizanja ciljeva: ljudske potrebe i samoodređenje ponašanja. Psihološka istraga, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. i Avolio, B. J. (1993). Transformacijsko vodstvo, transakcijsko vodstvo, mjesto kontrole i podrška inovacijama: ključni prediktori učinka konsolidirane poslovne jedinice. Časopis za primijenjenu psihologiju, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. Ja A., Ortiz, A. M. F. i Parker, R. H. C. (2007). Dva desetljeća istraživanja i razvoja u transformacijskom vodstvu. Časopis Istraživačkog centra, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. i Alós, R. (2008). Poslovne strategije, zapošljavanje i radni odnosi. Glasnik Unije: razmišljanje i rasprava, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. i Przybylski, A. (2006). Motivacijski potez videoigara: pristup teoriji samoodređenja. Motivacija i osjećaji, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. i Harter, J. (2013). Stanje na globalnom radnom mjestu: Uvidi o angažmanu zaposlenika za poslovne lidere širom svijeta. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Potreba za kontrolom: konceptualna analiza i eksperimentalni prijedlog. Španjolski stručni časopis za kognitivno-bihevioralnu terapiju, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. DO. i Soto Patiño, J. C. (2013). Preliminarna validacija skale zadovoljenja osnovnih potreba na španjolskoj verziji. U: XVII MEĐUNARODNI KONGRES O ADMINISTRATIVNIM ZNANOSTIMA. Guadalajara Meksiko.