Zvyšujte produktivitu a zlepšujte autonómiu pracovníkov

V kapitalistickom modeli, ako je ten súčasný, snom mnohých podnikateľov je zvýšiť produktivitu pracovníkov aby ich organizácie generovali väčšie zisky. A hoci neexistuje definitívna odpoveď na to, ako zvýšiť zisky spoločnosti, spôsoby, ako to urobiť, alebo nástroje, ktoré pre ňu existujú, jedným z metódy, na ktorých je obchodný systém založený v posledných desaťročiach, bola (a bohužiaľ väčšinou je) kontrola nad pracovníkmi (Jódar a Alós, 2008).

Existujú však dôkazy, že spôsob, ako zvýšiť produktivitu, je v skutočnosti opačný: zvýšiť autonómiu zamestnancov.

• Súvisiaci článok: „Druhy vodcovstva: 5 najbežnejších typov vodcov"

Kontrola a produktivita vo firmách

Mnoho autorov (napr. Peña, 2004) sa zhoduje, že ako ľudia vždy sa snažíme eliminovať neistotu, udržujme si sebaobraz v dobrom stave alebo sa jednoducho cítime menej závislí od faktory mimo nás, ktoré sa zvyčajne zbiehajú v tendencii ovládať prostredie a my sami. Toto sa v psychológii nazýva ako známa „potreba kontroly“. Pocit kontroly alebo, v tomto pracovnom kontexte, kontroly, samozrejme, veľmi ovplyvňuje to, ako pracovník vníma organizáciu.

Dnes môžeme hovoriť o stupni alebo stupnici úrovne kontroly v spoločnostiach. AJedným extrémom by boli tieto veľmi kontrolujúce spoločnosti, v ktorom má pracovník obvykle pocit, že je povinný neodchýliť sa od noriem a iba je tam z nutnosti (hlavne ekonomickej) a obmedzuje sa na plnenie príkazov „zhora“, chce resp nie.

Naopak, na druhom konci nájdeme spoločnosti, ktoré opúšťajú a distribuujú kontrolu nad pracovníkmi a zvyšujú tak ich autonómiu (napríklad spoločnosti ako Zappos, Google a Twitter).

V tomto okamihu je možné ustanoviť určité základné premisy týkajúce sa úrovne kontroly a produktivity. Z jasných každodenných príkladov, ktoré odrážajú realitu nášho každodenného života, kde vidíme, že ak robíme niečo, z čoho vzíde my sami to robíme oveľa efektívnejšie, ako keby nám to nariaďovali, dokonca aj empirické štúdie, ktoré už v ich dobe existovali to ukázali transformačné vedenie (Mendoza a kol., 2007), tvárou v tvár iným autoritárskym štýlom vedenia, je spojená s väčším pocitom kontroly na strane osoba (interné miesto kontroly), ako aj výrazné zlepšenie pracovného výkonu (Howell a Avolio, 1993).

To, ako rôzne organizácie vnímajú, je vo výrobnom procese kľúčové, pretože vnútorná motivácia (hlavný motor produktivity) sa zvyčajne znižuje v prvom prípade vystavenom vyššie v stupnici stupňov, to znamená, čím viac kontroly existuje.

Bohužiaľ, svet bol postavený na tomto princípe a veľké percento spoločností stále majú hierarchický pyramídový model kde vodca je ten, kto je vyšší, má väčšiu kontrolu a moc rozhodovať. V tomto type spoločnosti je jasne vidieť, že pracovníci „pracujú pre“ a necítia sa byť oddaní hodnotám spoločnosti.

Dôležitosť motivácie

S vývojom trhu a systémov ľudských zdrojov sa ukázalo, že je to potrebné dať používateľovi väčšiu hodnotu a dodať mu viac sily a motivácie, ako pre práva, tak aj pre pohodlie na pracovisku (okrem eliminácie určitých psychosociálnych rizík pri práci, ktoré by mohli predstavovať pre spoločnosť problém).

Čo sa však tiež vidí, je to čím má používateľ väčšiu autonómiu alebo kontrolu, tým je produktívnejší a zvyšuje ich pocit spolupatričnosti, ako sa domnievalo veľa autorov. Za zmienku stojí Deci a Ryan, ktorí už v roku 1985 svojou teóriou sebaurčenia (TAD) vysvetlili, že existujú tri psychologické potreby, ktoré musia byť spokojní s tým, aby sa jednotlivci mohli rozvíjať osobne aj profesionálne: autonómia, pocit kompetencie a vzťah.

Aby sme motivácii pracovníka spojenej s jeho produktivitou pripísali dôležitosť, ktorú si zaslúžime, prinášame najnovší prieskum Stav globálneho pracoviska (O'Boyle a Harter, 2013) prestížnej firmy Gallup s uvedením toho 63% zamestnancov na celom svete, väčšinou, je nemotivovaných, a to znamená, že vynaložia menej úsilia na dosiahnutie cieľov organizácií. Ďalej je ďalších 24% z celkového počtu aktívne nemotivovaných, čo naznačuje, že okrem toho, že sú nemotivovaní a neproduktívni, sú náchylní infikovať svojich spolupracovníkov negativitou.

Podpora inovácií: prípad GAMeeP

Existuje však už množstvo úspešných príbehov, v ktorých sa uvádza, že spoločnosť poskytuje pracovníkovi nástroje samosprávy alebo ho posilňuje a motivuje. navyše nielen s ekonomickými zdrojmi, podľa viacerých teórií týkajúcich sa zvýšenej produktivity a spokojnosti s prácou.

To je miesto, kde prichádza projekt aplikovaného výskumu v oblasti kvality pracovného života, spolufinancovaný Centrom pre priemyselný technologický rozvoj, CDTI (2015 - 2017) v rámci výskumných a vývojových projektov a z Európskeho fondu regionálneho rozvoja (EFRR) prepojeného s programom EFRR pre inteligentný rast 2014-20. Projekt sa volá GAMeeP (Gamified Employee Engagement). a bol vyvinutý malou španielskou spoločnosťou Compartia.

GAMeeP, sledujúc dejovú čiaru, zavádza gamifikovaný systém riadenia tímu ktorých cieľom je zlepšovať kvalitu pracovného života a zvyšovať celkovú produktivitu tímov a organizácií okrem zjednodušenia riadenia ľudských zdrojov a zvýšenia pocitu pohody a odhodlania zamestnancov.

Sila gamifikácie

Štúdia Ryana, Rigbyho a Przybylskeho (2006) v súvislosti s hrami dospela k záveru, že jednotlivcov táto hra priťahuje prostredníctvom počítačov (videohry, ale rozšíriteľné na gamifikáciu) čiastočne preto, lebo zažívame autonómiu, konkurenciu a vzájomné vzťahy pri hraní (presne tri vyššie uvedené psychologické potreby, aby sa človek mohol rozvíjať optimálne).

Na už vyvinutej virtuálnej platforme bol navrhnutý systém úloh a stimulov, ktorá dáva pracovníkovi moc a autonómiu, aby si mohol vždy a v časovom rozmedzí slobodne vyberať a vykonávať úlohy, ktoré sú požadované. Nielen spokojnosť s vývojom platformy prebehla vyšetrovania (model pred testom) skutočne preukázať, ako inovatívny gamifikovaný systém zlepšil správanie systému pracovníkov. Merané ukazovatele boli na jednej strane: Autonómia, kompetencie a vzájomné vzťahy (španielska verzia Škály uspokojenia základných psychologických potrieb pri práci; Vargas Téllez a Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) a na druhej strane ukazovatele výkonnosti (angažovanosť / záväzok, spolupráca, efektívnosť, produktivita).

Závery boli veľmi jasné: vďaka systému GAMeeP používatelia sú viac zapojení, viac spolupracujú a sú produktívnejší, okrem zvýšenia úrovne kompetencie v určitých kontextoch.

• Súvisiaci článok: „Gamifikácia: hranie hier mimo voľného času"

Záver

S údajmi, ktoré sú uvedené na stole a predchádzajúcimi výskumami, môžeme dospieť k záveru, že svet sa vyvíja a s ním aj spoločnosti a štýly vedenia. Navyše so zmenou metód riadenia organizácií zmeny v správaní ľudí prichádzajú ruka v ruke. Mať väčšiu kontrolu nad úlohami, mať väčšiu motiváciu alebo mať flexibilnejšie hodiny sú len niektoré zo zmien, ktoré zvyšujú pocit spokojnosti s prácou, ktorý dnes vidíme.

S viditeľnou a očakávanou zmenou v štýloch vedenia a modeloch riadenia podniku v oblasti ľudských zdrojov, predpokladať súčasné a budúce potreby trhu (najmä v určitých odvetviach, ako je zábava, technológie, obsah atď.).

V súčasnosti okamih, keď informačný vek ustúpi veku ľudí a talentu, sú identifikované, na strane pracovníkov, zručnosti (tvorivej povahy) a na strane spoločností nové modely ako GAMeeP na posilnenie ľudskosti a určitých obchodných hodnôt, ktoré vedú k väčšej spokojnosti s prácou a produktivita.

Bibliografické odkazy:

• Deci, E.L. a Ryan, R. M., (1985). Vnútorná motivácia a sebaurčenie v ľudskom správaní. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. a Ryan, R.M. (2000). „Čo“ a „Prečo“ cieľových cieľov: Ľudské potreby a sebaurčenie správania. Psychological Enquiry, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. a Avolio, B. J. (1993). Transformačné vedenie, transakčné vedenie, zameranie kontroly a podpora inovácií: kľúčové prediktory výkonu konsolidovanej obchodnej jednotky. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. a Parker, R. H. C. (2007). Dve desaťročia výskumu a vývoja v oblasti transformačného vedenia. Časopis Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. a Alós, R. (2008). Obchodné stratégie, zamestnanosť a pracovné vzťahy. Vestník Únie: reflexia a debata, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. a Przybylski, A. (2006). Motivačný ťah videohier: prístup k teórii sebaurčenia. Motivácia a emócie, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. a Harter, J. (2013). Stav globálneho pracoviska: Zamestnanecké prehľady pre vedúcich pracovníkov na celom svete. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Potreba kontroly: koncepčná analýza a experimentálny návrh. Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. TO. a Soto Patiño, J. C. (2013). Predbežná validácia stupnice spokojnosti s prácou základnej potreby pre jej španielsku verziu. In: XVII MEDZINÁRODNÝ KONGRES O ADMINISTRATÍVNYCH VEDÁCH. Guadalajara Mexiko.